從7個(gè)人到15萬人，從10000元到1000億資產(chǎn)，從兩毛錢到1000億銷售收入……甚至，并購(gòu)其他企業(yè)的腳步都邁出了國(guó)門。
1984年9月1日，甘肅蘭州，一個(gè)破舊的防空洞改建的辦公室里，7個(gè)小伙子正式“下海”了，他們“當(dāng)時(shí)只是想為單位增加些收入”。時(shí)年26歲的任建新以自己的家產(chǎn)做抵押借款10000元，組建了國(guó)內(nèi)首家專業(yè)清洗企業(yè)——藍(lán)星化學(xué)清洗公司。他們的第一單生意是在西北偏僻地區(qū)的一個(gè)煤礦，一位老太太拿出一個(gè)茶壺讓他們?cè)囋嚕逑赐戤吅螅咸譂M意地給了兩毛錢。后來有一次，公司出產(chǎn)的防凍液出現(xiàn)質(zhì)量問題，他們根本沒有核算成本就收回全部產(chǎn)品，并承諾對(duì)造成腐蝕的汽車部件加以賠償。一時(shí)間，被退回的貨物在公司大院里堆成了小山，索賠的人絡(luò)繹不絕，其中不乏渾水摸魚者。最后財(cái)務(wù)核算時(shí)發(fā)現(xiàn)公司因此損失了數(shù)千萬人民幣，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)一年的利潤(rùn)。然而，公司贏得了消費(fèi)者的尊敬和信賴，不僅原有客戶沒有流失，還增加了新的市場(chǎng)份額。因?yàn)樗麄儓?jiān)信，品牌和信譽(yù)是沒法拿錢計(jì)算的。而且，任建新堅(jiān)持“興業(yè)報(bào)國(guó)”的理想，堅(jiān)持公司100％國(guó)有。迄今為止，他在自己領(lǐng)導(dǎo)的任何一家上市公司里都沒有個(gè)人股份。將來退休后，他只能領(lǐng)取退休金。20多年來，他完全獨(dú)立控制著“中國(guó)最具發(fā)展?jié)摿Φ募瘓F(tuán)公司”，卻從未在中國(guó)富人榜上出現(xiàn)過。而今，公司不但兼并了107家破產(chǎn)或?yàn)l臨破產(chǎn)的國(guó)有化工企業(yè)，而且實(shí)施海外并購(gòu)戰(zhàn)略，并獲得了巨大成功。
藍(lán)星最崇尚的并購(gòu)策略是“不戰(zhàn)而屈人之兵”，法國(guó)安迪蘇就是用“文化融合與協(xié)同效應(yīng)”叩開的第一扇國(guó)際并購(gòu)的大門。2002年，他們開始聯(lián)系安迪蘇，但對(duì)方一直沒有明確的態(tài)度。任建新考慮，安迪蘇作為一家優(yōu)秀的公司，不僅有先進(jìn)技術(shù)，而且有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍，如果全面收購(gòu)，就能使兩地企業(yè)產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。用中國(guó)的人力成本、原料成本、輔助成本的優(yōu)勢(shì)，把海外企業(yè)的成本降下來，盈利升上去，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到中國(guó)的同時(shí)，也填補(bǔ)中國(guó)的市場(chǎng)空白。于是，他開始嘗試用各種辦法和安迪蘇高層接觸，先是寫信表明并購(gòu)意愿，接著主動(dòng)與對(duì)方大股東和高管保持頻繁接觸，并和他們交上了朋友，每次都把安迪蘇到北京的出差人員接到家里，設(shè)家宴款待，甚至親自下廚包餃子給他們品嘗。他總是事先準(zhǔn)備好針對(duì)每個(gè)人喜好特點(diǎn)的紀(jì)念品送給對(duì)方，包括他們的夫人、孩子，令人感到備受尊重。漸漸地，安迪蘇高層感覺到中國(guó)企業(yè)家很有人情味。雙方開始了緊鑼密鼓的談判，經(jīng)過幾個(gè)回合，在安迪蘇的一次股東大會(huì)上，他們達(dá)成了一致：讓中國(guó)公司并購(gòu)，被中國(guó)公司并購(gòu)會(huì)有更廣闊的市場(chǎng)前景!每次收購(gòu)海外企業(yè)簽約前后，任建新都要親自給海外企業(yè)高管和員工寫信，及時(shí)公布高管人員及員工留用計(jì)劃，并邀請(qǐng)工會(huì)代表來中國(guó)考察，向海外員工展示中國(guó)傳統(tǒng)文化的博大精深和企業(yè)的親和力。
著名國(guó)際投資銀行家和公司戰(zhàn)略家、《他改變了中國(guó)——江澤民傳》一書的作者羅伯特·勞倫斯·庫(kù)恩評(píng)價(jià)說：中國(guó)藍(lán)星很早就自覺地開始了在全球范圍內(nèi)配置資源、開拓市場(chǎng)、謀求效益最大化的探索，而且方法得當(dāng)，在跨國(guó)并購(gòu)中屢戰(zhàn)屢勝。
(本刊摘編自《環(huán)球人物》總第37期)
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