在這個(gè)創(chuàng)業(yè)故事里講述酷訊網(wǎng)創(chuàng)始兼CEO陳華的二次創(chuàng)業(yè)故事。
創(chuàng)業(yè)者簡介：
陳華，本科畢業(yè)于北京大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)技術(shù)系計(jì)算機(jī)軟件專業(yè)，保送就讀碩士研究生。在北京大學(xué)信息科學(xué)技術(shù)學(xué)院計(jì)算機(jī)系網(wǎng)絡(luò)與分布式系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)室獲得碩士學(xué)位。2006年初創(chuàng)辦生活搜索酷訊后，負(fù)責(zé)全公司戰(zhàn)略發(fā)展和技術(shù)、產(chǎn)品等核心業(yè)務(wù)。2006年3月，成功獲得聯(lián)創(chuàng)策源投資基金200萬美金注資，開始飛速發(fā)展。同年9月17日，酷訊再次獲得聯(lián)創(chuàng)策源與SIG基金的1000萬美元風(fēng)險(xiǎn)投資。目前，酷訊已經(jīng)成長為中國最大的垂直搜索引擎。
2011年，陳華意識到如果再不出來創(chuàng)業(yè)，就會錯(cuò)過這一波移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮，于是辭去在阿里巴巴的職位。工程師周桂鑫感到了陳華壓力很大，此前陳華一直跟他們寫代碼，能在電腦前一坐就是一整天。當(dāng)時(shí)陳華坐不住了，天天外出，后來他才知道陳華是在外面和人探討創(chuàng)業(yè)方向。從2011年11月到2012年1月，這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)未正經(jīng)干活，每周開會討論方向。他們列舉了一些標(biāo)準(zhǔn)：市場容量多大、競爭對手有多少、產(chǎn)品上能不能想到創(chuàng)新的點(diǎn)、能不能賺到錢、能不能做到自我傳播等等，按照這些標(biāo)準(zhǔn)篩選方向，五六次后，K歌方向還在上面，陳華就覺得有希望了：這個(gè)競爭市場是藍(lán)海，容量怎么算也有上億用戶，賺錢的想象空間也是有的，也具有天生的自我傳播能力，市面上雖然有K歌工具，可產(chǎn)品做得不行，沒有互動性。
當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)11人，除了陳華以外，其他10個(gè)人并不完全認(rèn)同K歌方向。周桂鑫屬于反對派里不說話的一員，用沉默表示反對。陳華堅(jiān)持自己的意見，周桂鑫當(dāng)時(shí)的想法是，他說得有道理，但沒有打在心坎上。陳華行使了CEO的權(quán)力，拍板做唱吧。“我一直挺佩服tony(陳華英文名)的，他一般說什么我基本是順從的。”周桂鑫說。
2012年5月31日，唱吧正式在App store發(fā)布。一上線，團(tuán)隊(duì)就服氣了。原本陳華期望值是一個(gè)月能圈幾十萬用戶就不錯(cuò)了，但當(dāng)天就沖到10萬用戶，服務(wù)器直接掛了。因?yàn)樗麄儍?yōu)先做客戶端，服務(wù)器架構(gòu)做得很簡單。技術(shù)團(tuán)隊(duì)加班，熬到凌晨三四點(diǎn)鐘，改了服務(wù)器架構(gòu)。6月7日，唱吧用戶突破100萬。陳華說：“熬了一年多，團(tuán)隊(duì)挺辛苦的，一直沒碰到這么好的產(chǎn)品，有點(diǎn)像黑暗之后看到了光明。
酷訊聯(lián)合創(chuàng)始人、現(xiàn)梅花天使創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人吳世春和陳華相識11年。為了解決買不到火車票的難題，陳華做了火車票搜索網(wǎng)站，吳世春發(fā)現(xiàn)商機(jī)，因此兩人共同成立酷訊，陳華擔(dān)任CEO，吳世春擔(dān)任COO。當(dāng)時(shí)酷訊也是創(chuàng)業(yè)者中的一面旗幟。酷訊被他們定位于生活搜索，要覆蓋生活中的方方面面：招聘、交友、租房、旅游等等，最多的時(shí)候業(yè)務(wù)分為10個(gè)方向，分為10個(gè)小團(tuán)隊(duì)來做事。團(tuán)隊(duì)快速膨脹，而陳華在此前不過是微軟的工程師，他缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。
經(jīng)過盲目的擴(kuò)張之后，他們考慮收縮戰(zhàn)線做旅游搜索，投資方認(rèn)為這是大事往小里做，而這兩名創(chuàng)始人希望是將“生活搜索”大的概念落實(shí)到更垂直細(xì)分的領(lǐng)域。雙方發(fā)生分歧，投資方在董事會上占多數(shù)席位，按照游戲規(guī)則，陳華和吳世春出局，公司被賣掉。吳世春說：“當(dāng)時(shí)我們還是不成熟，在管理上、創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的把握上都出了一些問題。”
后來反思酷訊的問題，陳華意識到最大的問題就是不專注，因?yàn)椴粚Ｗ⒌⒄`了很多時(shí)間、浪費(fèi)了很多精力。在做唱吧的時(shí)候，他吸取了這個(gè)教訓(xùn)：“好的產(chǎn)品，最重要的是解決用戶最在乎的需求，對唱吧用戶，最在乎的需求是唱歌好聽，有足夠多的人追捧他(她)。所以我們要考慮的是，曲庫量怎么做到更大，聲音質(zhì)量怎么做得更好，唱歌玩法有沒有更好玩的等等。”
吳世春現(xiàn)在是梅花天使創(chuàng)投的創(chuàng)始合伙人，是唱吧的天使投資人，而陳華現(xiàn)在也是梅花的LP。他們倆辦公室就在相鄰兩幢樓，常見面吃飯聊天。我問吳世春，你為何愿意和陳華一起合作?他回答：“我們一直保持私下的朋友關(guān)系，互相認(rèn)為是值得一起做事、做朋友的人。”
他認(rèn)為唱吧的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力很強(qiáng)，第一個(gè)版本的唱吧，只花了兩個(gè)月，迭代速度也很快，兩周一個(gè)版本，快時(shí)一周一個(gè)版本，“雷軍說的專注、極致、口碑、快，唱吧基本做到了。”
到2012年8月，唱吧用戶突破1000萬，陳華決定，由公司給每人一筆固定的報(bào)銷額度，讓員工們自由組團(tuán)去歐洲、東南亞、日韓等地旅游。他希望能夠讓團(tuán)隊(duì)分享快樂。
像這種快速躥紅的產(chǎn)品，可謂互聯(lián)網(wǎng)的“現(xiàn)象級”產(chǎn)品，一時(shí)風(fēng)行于用戶當(dāng)中，迅速積累千萬用戶。但是，很多現(xiàn)象級產(chǎn)品后繼乏力，難以持久。陳華和其他創(chuàng)業(yè)者探討過這個(gè)問題：“產(chǎn)品都是用創(chuàng)新的產(chǎn)品形態(tài)、用戶沒見過的玩法，把用戶一下子吸引過來，有的新是從來沒有見過的新產(chǎn)品，是產(chǎn)品經(jīng)理創(chuàng)造出來的需求，玩一玩，但不解決任何實(shí)際問題，用戶慢慢就厭煩了。唱吧是把傳統(tǒng)KTV的東西搬到手機(jī)上來，在手機(jī)這個(gè)生態(tài)圈里很新，在用戶的現(xiàn)實(shí)生活中卻有實(shí)在的價(jià)值。唱吧為什么能夠持續(xù)，或者說那些所有能活下來的產(chǎn)品，最重要的是解決實(shí)實(shí)在在、客觀存在的需求。”在他的公式里，實(shí)在的需求+酷炫的功能=有生命力的產(chǎn)品。
他認(rèn)為，唱吧的生命力來自三個(gè)點(diǎn)：第一個(gè)是KTV工具，將傳統(tǒng)的KTV功能搬到手機(jī)上，甚至更好用，使得源源不斷有用戶進(jìn)來；第二個(gè)是提供激勵性規(guī)則，引導(dǎo)用戶想法設(shè)法按照規(guī)則做事，使得產(chǎn)品具有內(nèi)在的傳播理念，不需要花錢就傳播出去；第三個(gè)是社交因素，在唱吧人與人之間能夠因?yàn)榕d趣建立聯(lián)系，能夠找到共同喜歡某個(gè)明星的朋友。他也意識到，唱吧在聊天功能上比較弱，粉絲群體都通過其他即時(shí)通訊工具來聯(lián)絡(luò)，陳華告訴我，唱吧很快會上線群組聊天，把用戶拉回來。
繼唱吧之后，人人網(wǎng)推出了人人愛唱，小米的米吧改成了唱歌的，YY也出了一款唱歌產(chǎn)品，新浪推出新浪好聲音，以及愛唱，之前的K歌達(dá)人、天籟K歌等K歌工具，也在轉(zhuǎn)型，增加了社交功能。陳華必須跑得更快，不要被人超過，搞死自己，這是創(chuàng)業(yè)者首先面對的命題：活下來，不要被打死了。他采取的策略是：“只做競爭對手有可能搞死唱吧的東西，而不是用戶想要的東西。”
競爭對手有可能搞死唱吧的東西，是新玩法；用戶想要的東西是，更好的注冊流程、私信功能等等。當(dāng)時(shí)的唱吧也有很多地方使用起來不方便，讓用戶不爽。陳華站在競爭對手的角度設(shè)想，要搞死唱吧，肯定不是做個(gè)新軟件把唱吧缺失的功能補(bǔ)全了就搞死了，肯定是做創(chuàng)新、做出新玩法搞死唱吧。
當(dāng)時(shí)的唱吧老出現(xiàn)閃退的問題。用上一二十次就閃退得厲害，用戶就罵唱吧，可是唱吧根本沒人去解決閃退的問題，這個(gè)團(tuán)隊(duì)所有的精力都用在做新功能上。在陳華看來，這是沒辦法的事，必須先保證生存。
大家都在比拼創(chuàng)新速度，唱吧推出合唱功能，有競爭對手在三天后也上線了相似的功能。開發(fā)是有周期的，一兩個(gè)月是少不了的。這說明，點(diǎn)子是相似的，就看誰的速度更快，唱吧提前了兩個(gè)月想到了這個(gè)問題，并比競爭對手提前做出來了。
在這場競爭中，人人網(wǎng)的人人愛唱死掉了，YY的也死掉了，新浪好聲音死掉了。越大的公司死得越快，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)這個(gè)生意沒法搶過來就算了，慢慢中止資源投入。創(chuàng)業(yè)公司可能因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)、所有資源都壓在這個(gè)生意上，暫時(shí)沒法轉(zhuǎn)型，只能先撐著。
到2012年底，用戶4000萬——這是一個(gè)陳華認(rèn)為能給人帶來心理安全的數(shù)字。陳華說：“我們的努力能占到60%，40%歸于運(yùn)氣，這個(gè)產(chǎn)品提前一年就沒戲了，退后一年也沒戲了。2012年，是微信增長最快的一年，小米在2012年賣得最火，陌陌也是在2012年增長最快。那一年是移動互聯(lián)網(wǎng)真正的爆發(fā)。”
“唱吧在合適的時(shí)間做了一件合適的事。很多人買了一款智能手機(jī)，首先找的是娛樂應(yīng)用，而唱吧是一款好的娛樂應(yīng)用。2012年，新浪微博也非常方便做口碑傳播的平臺，過后微博的聲勢就小了很多。”
我問陳華，你怎么判斷哪些創(chuàng)新的功能是用戶需要的?陳華回答：“這就靠我們的團(tuán)隊(duì)，靠產(chǎn)品技術(shù)積累下的經(jīng)驗(yàn)。我只能說，團(tuán)隊(duì)不可復(fù)制。”
作為CEO，他每天都要做出很多判斷，產(chǎn)品的、運(yùn)營的、招聘的……現(xiàn)在，團(tuán)隊(duì)很多人也在分?jǐn)倹Q策的壓力，“現(xiàn)在我時(shí)間相對寬裕，很多責(zé)任卸下來，讓下面的人負(fù)責(zé)，具體事情我能不管就不管，寧可做得慢一點(diǎn)也懶得管,讓團(tuán)隊(duì)有機(jī)會成長起來。這能讓我靜下心來想想問題，做大的戰(zhàn)略判斷。
“每個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，這個(gè)活就是你的活，不要來問我這怎么做，你告訴我你想怎么做。這樣的話，我的精力就好很多。每一個(gè)人他自己是有判斷的，他自己會幫我去想辦法，到我這里來，只是我來做一個(gè)選擇或者一個(gè)判斷的事情，而不是說到我這里來讓我去想辦法，那就完蛋了，對吧?”
他的想法很多，一會就冒出一個(gè)，大家也會直接告訴他，這個(gè)不做。尤其是產(chǎn)品組的人，跟他直接PK的次數(shù)最多。陳華有次在會上說，他說有這樣的產(chǎn)品組幫他擋一擋，有利于產(chǎn)品發(fā)展的，因?yàn)樗约合胱龅氖虑樘啵苿踊ヂ?lián)網(wǎng)的產(chǎn)品不易太復(fù)雜，越簡單越好。
今日頭條創(chuàng)始人兼CEO張一鳴是陳華在酷訊招的第一位工程師，后來擔(dān)任酷訊技術(shù)總監(jiān)。他說：“陳華比我大五歲，當(dāng)時(shí)更多是技術(shù)產(chǎn)品型CEO，在技術(shù)和產(chǎn)品上比較強(qiáng)，但在管理上沒有什么特別的方法，關(guān)注技術(shù)、產(chǎn)品，對人的關(guān)注還是少一點(diǎn)。”
最近每年，張一鳴和陳華見幾次面，他意識到陳華的變化：“他能更好地認(rèn)識自己了，以前他會馬上說這個(gè)行、那個(gè)不行，現(xiàn)在他比以前更沉得住氣了。”
吳世春記得，在酷訊的時(shí)候，性格比較急躁，一次記者采訪他，提的問題激怒了他，他就直接要記者出去，說：“我不喜歡你。”現(xiàn)在就不會發(fā)生這樣的情況了，陳華會記得員工的生日，員工遇到困難，也會送上自己的關(guān)心，這是他以前沒做到的。
現(xiàn)在陳華更謹(jǐn)慎地控制團(tuán)隊(duì)，原來酷訊一下子就擴(kuò)張到200人，人員增長速度太快，失去了控制。現(xiàn)在唱吧發(fā)展兩年了，用戶過億，還能將團(tuán)隊(duì)控制在60多人。“你把事情想清楚，每個(gè)人安排到位，就不會覺得人手少。”
他鼓勵面對面溝通，寧可多走兩步路，盡量減少例行會議、減少郵件、減少IM來提升溝通效率。“我覺得要保持高效的溝通，需要扁平化，只有兩層結(jié)構(gòu)，VP、總監(jiān)下就是普通員工。這是我還在實(shí)驗(yàn)的事，不見得是正確的。最核心的，還是要專注，整個(gè)公司專注，管理就很清晰，越分散越不清晰。”
他反思酷訊時(shí)期的管理問題，那時(shí)候更像吹一個(gè)泡泡，最大的問題還是不專注。“今天唱吧是很純粹的小團(tuán)隊(duì)，管理很簡單，不就一個(gè)產(chǎn)品嗎?大家感覺更舒服一些，節(jié)奏控制得比較好，比較早地去思考收入問題，控制開銷，知道自己什么時(shí)候能賺多少錢，一步一步往前走，扎得比較穩(wěn)。”
他覺得在酷訊的自己，早期太自信，后期對自己太不自信。“我不懂管理就該去學(xué)，而不是讓別人來管這家公司。現(xiàn)在就要保持在一個(gè)平衡的度，我要對自己足夠自信，相信我能把事情做好，任何一個(gè)人不見得比我做得更好。同時(shí)，我也就在這家公司做得很好，做別的公司未必就會好。既自信，又不要太過自信。”
周桂鑫認(rèn)同陳華的努力。陳華一開始和大家一起寫代碼，做商業(yè)推廣的時(shí)候，天天打電話做推廣。“我認(rèn)真干活，是因?yàn)閠ony他帶好了這個(gè)頭，他很努力，咱們也沒有理由不努力。”他覺得“團(tuán)隊(duì)該干什么就干什么，沒有什么勾心斗角的事，陳華要求高，招來的人靠譜。我覺得這個(gè)團(tuán)隊(duì)，做什么都好，沒有什么踏不平的。”
2012年是突出重圍，2013年是解決服務(wù)器穩(wěn)定性問題、補(bǔ)全用戶需要的功能，2014年陳華考慮的就是跳出唱吧，看能不能做更多的事。思考如何將唱吧的用戶變現(xiàn)，除了通常的會員付費(fèi)購買禮物等功能以外，他還推出了“唱吧小飛俠”，考慮做游戲分發(fā)渠道。
在酷訊，他犯下的錯(cuò)誤是對盈利的需求沒有那么迫切，當(dāng)2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了的時(shí)候，酷訊月收入才幾百萬元，根本不夠應(yīng)對強(qiáng)大的資金壓力。“當(dāng)時(shí)我太年輕，可能換有經(jīng)驗(yàn)的CEO就能賺大錢了。”
在和資本方的博弈中，陳華退場。對他來說，第一次創(chuàng)業(yè)是被動的，在微軟干得很開心，業(yè)余時(shí)間做個(gè)玩具，結(jié)果玩具火了，大家都說該創(chuàng)業(yè)做公司，這樣才出來。離開酷訊加入阿里巴巴后，他就在思考一個(gè)問題，酷訊留下了遺憾，如果自己一直留在大公司的話，可能就徹底地證明自己是一個(gè)失敗者。
唱吧的公司在三元橋，是非常普通的三間辦公室。在我采訪唱吧員工的會議室，墻壁上甚至還看得到前一家公司搬走撕掉海報(bào)、招貼的痕跡，唱吧還沒來得及裝修。唱吧運(yùn)營總監(jiān)楊帆開玩笑說，以前有記者來采訪唱吧，以為進(jìn)了一家快遞公司。
我到唱吧辦公室的時(shí)候，唱吧剛剛換了一批新椅子，以前他們撿前一家公司搬走留下的桌椅用。
因?yàn)槌赃^資本的虧，陳華非常注重公司運(yùn)營成本，他也影響了自己的員工們。唱吧副總裁徐薇會謹(jǐn)慎計(jì)算成本，追求性價(jià)比更高的渠道，如果成本超過底線，就放棄該渠道。她不斷優(yōu)勝劣汰，“我們沒有使勁砸錢，沒亂花錢。做微博營銷也要看下載量、看轉(zhuǎn)化效果的，優(yōu)質(zhì)的就投，不優(yōu)質(zhì)的第二天就下線。”
徐薇原是酷訊的員工，陳華再次創(chuàng)業(yè)之后，找到她。最初做最淘網(wǎng)的時(shí)候，正是蘑菇街、美麗說最火爆的時(shí)候。在徐薇眼里，陳華就是典型的技術(shù)男，很愛鉆研產(chǎn)品和技術(shù)，缺點(diǎn)是固執(zhí)，他認(rèn)可的東西他就是對的，想辦法要做的，他不認(rèn)可的要說服他，必須拿出一些東西來證明，他還是會聽進(jìn)去的。當(dāng)時(shí)邀請徐薇加入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的，不只是陳華。但徐薇還是選擇了他：“他在技術(shù)產(chǎn)品上有把控力，移動互聯(lián)網(wǎng)還是產(chǎn)品優(yōu)先，才能抓住用戶。我看好他這一點(diǎn)。”以前有過合作經(jīng)歷，在溝通上不需要再磨合，也是徐薇選擇他的重要原因。在她看來，唱吧的發(fā)展，沒有再像酷訊那樣快速膨脹，一直是穩(wěn)步發(fā)展。陳華也特別相信團(tuán)隊(duì)，愿意分享成果。
他小心地避免在酷訊犯的錯(cuò)誤：不要讓VC在董事會占過多的比例，占有控制權(quán);以及，尋找能夠長期支持公司的資本。“給他投了錢的藍(lán)馳創(chuàng)投(A輪)、紅杉 (B輪)也是比較有耐心的。”吳世春說。他意識到陳華的變化，以前覺得兩三小時(shí)拿下融資是值得夸耀的事，現(xiàn)在更注重融資的條款，對方是否適合你，不僅要拿到錢，而且要拿到適合你的錢。
陳華覺得現(xiàn)今的任務(wù)，產(chǎn)品的改進(jìn)依舊是最重要的，這個(gè)生態(tài)環(huán)境是產(chǎn)品為王，不是說今天有了這個(gè)用戶量就不用擔(dān)心了，產(chǎn)品停滯了，用戶可能會流失。其次，要找到更大規(guī)模的收入，去支撐未來公司的發(fā)展。
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