一個小企業(yè)的成功是看老板,一個中型企業(yè)的成功是靠制度,而一個大型企業(yè)的成功是靠文化。格蘭仕集團從創(chuàng)業(yè)至今只有20xx年的歷史,但其成長歷程與業(yè)績卻是令世人矚目的。以下是勵志人生小編分享給大家的關于格蘭仕成功之道，希望能給大家?guī)韼椭?
格蘭仕成功之道：
在中國也許找不出第二個像微波爐這樣“品牌高度集中”，甚至可以說是進入了“寡頭壟斷”的行業(yè)：第一軍團格蘭仕一下占去市場份額的60%左右，第二軍團LG占去25%左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5%左右。因為這種特殊性，微波爐行業(yè)的“成本壁壘”站到了“技術壁壘”的前面。年生產(chǎn)能力達1500萬臺的格蘭仕以其總成本的領先優(yōu)勢，高筑了行業(yè)的“門檻”。
格蘭仕企業(yè)(集團)公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式更名為格蘭仕企業(yè)(集團)公司。1992年，格蘭仕引進當時最先進的東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內建成投產(chǎn)。十年時間里，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)量從投資建廠當年生產(chǎn)微波爐1萬臺到1996年增至60萬臺，1997年激增至接近200萬臺，目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力達1500萬臺。格蘭仕從1996年開始屢屢掀起“降價風暴”，大量小規(guī)模的廠家被迫退出市場。幾年后，能與格蘭仕一爭高下的僅剩下處市場第二位的韓國LG。目前格蘭仕壟斷了國內60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的“微波爐大王”。
一、格蘭仕成功之戰(zhàn)略分析
1、格蘭仕總體戰(zhàn)略分析
A、專業(yè)化戰(zhàn)略。
格蘭仕在成長時期的總體戰(zhàn)略是以集中一點為核心的，即將原有行業(yè)的經(jīng)營資源大規(guī)模地轉移到新選擇的“微波爐”項目上，從原有行業(yè)中撤離出來，集中全部資源來經(jīng)營這個新的“點”，走專業(yè)化之路。建立進入壁壘是這種集中一點戰(zhàn)略的重要內容。格蘭仕集團在這方面的表現(xiàn)是非常突出的，主要包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發(fā)新產(chǎn)品和專有技術。第二，利用總成本領先的優(yōu)勢，向市場推出質好價廉的產(chǎn)品，擴大市場占有率。第三，關鍵元器件的開發(fā)，在上述基礎之上，格蘭仕開始利用自己的技術力量開發(fā)關鍵元器件，并投入生產(chǎn)，進一步降低總制造成本。
B、國際化戰(zhàn)略。
國際化是指格蘭仕集團不僅引進并集成了世界各國的先進生產(chǎn)設備和技術，而且還表現(xiàn)在：第一，市場的國際化，從全球市場視角來配置資源，以自有品牌或OEM方式向全球市場推出產(chǎn)品第二，研發(fā)的國際化，美國的R&D機構與中國的機構共同合作開發(fā)自主技術和新產(chǎn)品第三，人才的國際化，聘請外國專家和管理人才，以適應國際化經(jīng)營的需要。
C、規(guī)模化戰(zhàn)略。
格蘭仕集團采取“薄利多銷”策略來實現(xiàn)規(guī)模最大化和行業(yè)生產(chǎn)集中度最高化，從而提高了市場競爭力，降低了企業(yè)風險然后再用“規(guī)模最大化”的良性效應反作用“薄利多銷”策略的推進，這兩者相互促進，相互推動，使得企業(yè)呈現(xiàn)出良性循環(huán)的發(fā)展態(tài)勢，這對于格蘭仕而言無疑是一種十分正確的營銷戰(zhàn)略。2、成本領先與規(guī)模經(jīng)濟策略
格蘭仕的核心競爭力歸納起來就四個字：規(guī)模制造。
格蘭仕進入微波爐行業(yè)始終堅持了總成本領先戰(zhàn)略，而它之所以如此頻繁地大幅度降價，就在于其成本比競爭對手低許多，有足夠大的利潤空間。一方面，迅速擴大生產(chǎn)能力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟另一方面，通過降價和立體促銷來擴大市場容量，提高市場占有率，從而在短期內使自己的實力獲得迅猛提高。規(guī)模經(jīng)濟，簡單地說，就是同時增加所有生產(chǎn)要素的投入，擴大生產(chǎn)規(guī)模，通過規(guī)模經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展。而實施規(guī)模化戰(zhàn)略的根本目的就在于市場的迅速擴大，通過規(guī)模效應，降低經(jīng)營成本通過規(guī)模效應，增加技術投入通過規(guī)模效應，提高國際競爭力等等。格蘭仕通過幾年的努力，在微波爐領域真正實現(xiàn)了規(guī)模化經(jīng)營，專業(yè)化、集約化生產(chǎn)，使企業(yè)走上了良性發(fā)展的軌道。
格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。其次，格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟還表現(xiàn)在銷售、科研和管理等方面。格蘭仕集團的范圍經(jīng)濟主要表現(xiàn)在利用微波爐經(jīng)營的資源和能力積累，開拓電飯堡和電風扇的產(chǎn)品?市場。
在成本領先策略的指引下，格蘭仕的價格戰(zhàn)打得比一般企業(yè)都出色，規(guī)模每上一個臺階，就大幅下調價格。格蘭仕降價的特點之一是消滅游兵散勇的目標十分明確。如當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。如此循環(huán)，讓競爭對手逐漸淘汰出局。格蘭仕降價的特點之二是狠，價格不降則已，要降就要比別人低30%以上。
但從嚴格意義上講，格蘭仕是一個制造型企業(yè)，制造規(guī)模越大，平均成本就越低。格蘭仕在96年8月和97年10月分別進行的兩次降幅在40%左右的大規(guī)模降價活動，都是基于規(guī)模制造的結果。但是格蘭仕在98年之后的降價風暴有減弱的趨勢，咎其原因，是制造的規(guī)模越大，成本下降的空間就越來越有限，使得降價的潛在優(yōu)勢逐漸衰弱。
此外，據(jù)了解，格蘭仕在降低采購成本、行政管理成本、營銷成本和流通成本方面作了巨大努力，使得各種成本不斷降低，加上低廉的勞動力，使格蘭仕在綜合成本競爭中占據(jù)很大優(yōu)勢。
2、對自身核心制造能力的專注
格蘭仕明確的定位、對于自身核心制造能力的專注和執(zhí)著打造是其成功的根本。雖然市場占有率高能夠提高企業(yè)的經(jīng)營安全系數(shù)，但市場占有率只是衡量健康企業(yè)和可持續(xù)發(fā)展的一個指針。
格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化，而是集中全部資源，朝認定的方向以規(guī)模化為重點發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，則什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點”。
因為專著，格蘭仕在微波爐市場上很有成本優(yōu)勢，近20xx年來格蘭仕的核心競爭力在于價格。其集中在少數(shù)產(chǎn)品，大批量低成本，通過價格戰(zhàn)迅速占領市場是格蘭仕成功的法寶。格蘭仕利用OEM搬來的設備，大批量生產(chǎn)，低勞動成本，大的管理跨度，采購方壟斷等，在很長的時間內獲得了成本優(yōu)勢。
二、格蘭仕成功之戰(zhàn)術分析
格蘭仕在短短五六年時間內，連續(xù)對競爭對手發(fā)動了7次價格進攻，反復運用降價的價格策略，把微波爐行業(yè)的利潤降到很低點，不斷拉高競爭壁壘，打擊、清理競爭對手，同時提高行業(yè)進入的門檻，而自身卻通過薄利多銷，不斷成長。我們認為是價格戰(zhàn)造就了今天的格蘭仕。
通過價格戰(zhàn)，建立了格蘭仕自己以及微波爐行業(yè)的生存屏障，制定了以格蘭仕為中心的游戲規(guī)則，并使那些有實力和格蘭仕較量的洋品牌被迫退出了中國市場的競爭，留下了一塊供格蘭仕品牌獨享的巨大市場。同時，使另一些想通過多元化經(jīng)營以謀取更大利潤的國內實力型企業(yè)對進入微波爐行業(yè)望而卻步還避免與其它同樣擁有中國廉價勞動力資源和生產(chǎn)要素資源的加工制造型企業(yè)進行同業(yè)競爭。此外，通過價格戰(zhàn)，在獲得行業(yè)壟斷地位的過程中實現(xiàn)品牌經(jīng)營。
當然，格蘭仕在眾人眼中似乎只是靠“價格戰(zhàn)”打下了大片江山，被稱為“屠夫”和“殺手”，但實際上，運用價格來和對手競爭由來已久，而格蘭仕只是將價格這把營銷利器用得出神入化。在格蘭仕的整個發(fā)展歷程中，在其由紡織行業(yè)轉到家電業(yè)市場的切入點選擇，市場推廣戰(zhàn)略的制定以及機遇的把握等等方面無不體現(xiàn)著格蘭仕的智能。
(1)營銷戰(zhàn)略。
格蘭仕集團在微波爐市場上的營銷戰(zhàn)略主要包括以下內容：第一，培育市場，在導入期和成長期，格蘭仕的科普營銷贏得了巨大的競爭力，通過贈送微波爐食譜等圖書、在報刊上開辟專欄等方式，以知識營銷的方式，培育中國的微波爐市場。此外，讓消費者理解和接受新的功能，并樂于使用、 開發(fā)、整合邊緣市場，改善微波爐的消費環(huán)境。第二，激活市場，通過建立全國性的營銷網(wǎng)絡，主要是與各地代理商合作，建立了穩(wěn)固的渠道分銷共同體，不建立自己的銷售渠道，以價格戰(zhàn)推動分銷渠道建立，共同激活微波爐市場。營銷通路建設采用“只做中間、不做終端”的策略。第三，占領市場，在微波爐市場上主要通過價格戰(zhàn)方式，而在電飯煲市場上，通過多年的贈送活動來占領市場。第四，鞏固市場，通過不斷推出新產(chǎn)品，針對不同的市場區(qū)隔推出合適的產(chǎn)品來實現(xiàn)。還有，通過提高產(chǎn)品服務質量和水平來鞏固市場。例如，格蘭仕推出的“四心級”服務(為顧客誠心、精心，讓顧客安心、放心)，“三大紀律、八項注意”的規(guī)范服務，一地購物、全國維修的跨區(qū)域服務等，都是格蘭仕鞏固市場的重要策略。
(2)研究與開發(fā)戰(zhàn)略。
格蘭仕的技術戰(zhàn)略經(jīng)歷了引進、消化吸收、合作開發(fā)、自主開發(fā)這些階段。在1997年以前，格蘭仕集團主要是引進、消化吸收為重點，從1992年引進東芝公司的生產(chǎn)線和技術，到1996年引進全球范圍內最先進的微波爐生產(chǎn)設備和技術，并在消化吸收的基礎上進行集成。1997年，格蘭仕集團設立研究與開發(fā)部門，1998年又在美國設立技術開發(fā)機構，開始走向合作和自主開發(fā)的新階段。同時，格蘭仕加入全球產(chǎn)業(yè)鏈，全面產(chǎn)業(yè)升級。并隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級，格蘭仕打入了全球制造業(yè)價值鏈，把經(jīng)營模式由低價格、低附加值的“中國制造”延伸到高價格、高附加值得“全球制造”的戰(zhàn)略中。
(3)財務戰(zhàn)略。
為適應國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略需要，格蘭仕集團自1998年開始聘請全世界著名的咨詢公司——Andersen公司為財務顧問，具體制定和實施格蘭仕的財務戰(zhàn)略。這在中國企業(yè)，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中是罕見的。以Andersen公司的實力和經(jīng)驗，可以推斷，格蘭仕集團的財務戰(zhàn)略對其競爭戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)將會取到巨大的作用。
(4)人才戰(zhàn)略。
引進人才并大膽使用是格蘭仕集團的傳統(tǒng)性策略。早在1991年，格蘭仕集團就聘請了5名來自上海的中國微波爐專家，正是這5名高級工程師組成了格蘭仕微波爐技術隊伍的核心，奠定了其后與外國技術合作的基礎。1993年聘請日本人從事生產(chǎn)管理，1998年為實施國際化戰(zhàn)略，格蘭仕集團聘請韓國人擔任國際營銷主管，聘請美國人從事技術評發(fā)活動……格蘭仕集團人才戰(zhàn)略的主要特點是：引進全球視野范圍內的優(yōu)秀人才。但這僅是人才戰(zhàn)略的一個方面，更為重要的是，面臨國際化經(jīng)營的需要，格蘭仕集團如何提高各類人才的總體素質和能力。這也許是格蘭仕集團未來發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)。
(5)生產(chǎn)戰(zhàn)略。
格蘭仕在九十年代初只屬于中型企業(yè)，沒有充裕資金用于研發(fā)，因此采用“拿來主義”，將國外已無成本優(yōu)勢的生產(chǎn)線引入到中國，與自身的企業(yè)優(yōu)勢對接，進行專業(yè)化合作，以最小的先期投入進入到微波爐行業(yè)，高起點地迅速成為優(yōu)質微波爐的制造中心。之后，格蘭仕先后引進了各種先進的生產(chǎn)線和生產(chǎn)技術，除替知名品牌作代加工外，還利用這些生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力制造自己的產(chǎn)品，無形中降低了成本。另一方面，格蘭仕也通過這種操作模式，掌握了不少其它品牌的關鍵技術，為自己的研究開發(fā)提供了便利。目前，格蘭仕已順勢將自己定位在“全球微波爐制造中心”，將自己的全部資源集中在產(chǎn)品設計與制造中。
三、對家電企業(yè)成長的思考
格蘭仕走的實際是一條這樣的路：企業(yè)不斷審視、發(fā)現(xiàn)自身的危機和不足，然后通過快速整合企業(yè)周邊各種資源，專注地在家電制造領域不斷地形成自身比較優(yōu)勢，進而不斷地聚集、提升企業(yè)核心競爭力，獲得更大發(fā)展空間的道路。
加入WTO后，中國企業(yè)面臨國際市場國內化、國內市場國際化的現(xiàn)狀，作為中國最為成熟的家電行業(yè)，該如何去審視自身的成長之路呢?通過透析格蘭仕的成功之路，以下幾點或許對其它家電企業(yè)的成長能夠帶來一些思考：
1、創(chuàng)新，企業(yè)生命之源從格蘭仕的發(fā)展來看，創(chuàng)新是企業(yè)的生命。創(chuàng)新才能確保品牌的信譽，有信譽的品牌就是無價之寶。企業(yè)加大在產(chǎn)品的研究投入的同時，投入更多人性化的設計，特別是一些身處在關系到人身生命安全的特殊行業(yè)，如熱水器行業(yè)。
創(chuàng)新才能不斷保持產(chǎn)品的領先性，不斷拓展產(chǎn)品新的內涵，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，企業(yè)才能立于不敗之地。技術的創(chuàng)新和功能的創(chuàng)新是其中的兩個方面。技術的創(chuàng)新需要有大量研發(fā)資金和大批專業(yè)技術人員的支持。而功能的創(chuàng)新則需要深刻了解消費者的需求和細分市場的發(fā)展方向，針對不同消費群體拓展其品牌。然而企業(yè)創(chuàng)新氛圍的塑造，首要的便是企業(yè)高層對創(chuàng)新的激勵和高度重視。當然，創(chuàng)新不僅僅是企業(yè)自身的資金、人力的投入，更是觀念與思想的解放。
2、在成本競爭中，挖掘潛力，擴大成本領先的優(yōu)勢將成本領先優(yōu)勢轉化為更具操作性的實戰(zhàn)優(yōu)勢。
“低價”只能是成本領先的外在表現(xiàn)之一，如果一味地強調“低價”是不足取的，這“孤注一擲”的做法只能把路越走越窄。換句話說，成本優(yōu)勢除了“低價”以外還可以有許多作為，在合適的時機采用合適的做法，才能把路越走越寬。特別是在國內市場還沒有產(chǎn)生領導性品牌的情況下，進行細分市場更利于形成市場壟斷。
3、打造品牌價值，以品牌塑造為核心
解決價格競爭的辦法是發(fā)展差別供應，建立差別形象。所以企業(yè)要快速成長，就要去塑造必須不同于其它競爭對手的品牌形象和品牌內涵。這種品牌文化是根據(jù)公司的定位和戰(zhàn)略，區(qū)別于競爭對手，服務于顧客滿意基礎之上。顧客認定的是，品牌所賦予產(chǎn)品的價值。從這個層面上來看，品牌是核心，產(chǎn)品是載體。品牌通過產(chǎn)品這個載體，將自己對于顧客的承諾和價值傳遞給顧客。所以企業(yè)要想成為百年老店，在解決生存問題時，也必須塑造品牌。進行品牌精髓、品牌內涵、品牌個性以及品牌視覺形象和品牌體驗的重塑和改造，植根于管理團隊、人員素質、研發(fā)能力、經(jīng)營理念更新的土壤，持續(xù)開發(fā)新的產(chǎn)品和發(fā)掘新的技術為產(chǎn)品充電，加強與顧客的溝通，通過多元化的傳播手段，帶給顧客群體和關系利益人群體更多的體驗和感覺。在此前提下，適度發(fā)揮利用總成本領先的優(yōu)勢，把價格手段真正的變成使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，健康、長壽的利器
當然，企業(yè)文化也是支撐品牌發(fā)展的重要基石，因為公司做的每件事都必須反應公司的個性特點，所以公司要對員工進行培訓，統(tǒng)一品牌認識，將品牌理念灌輸?shù)剿袉T工頭腦中，真正將品牌理念注入每一件產(chǎn)品、每一項功能的設計和每一個服務環(huán)節(jié)當中。
4、積極開拓海外市場
一些具有一定實力的企業(yè)要進一步發(fā)展，應到發(fā)達國家去鍍金，到發(fā)展中國家去賺取外匯和培育市場迂回拓展，與世界名牌競爭，為品牌鍍金，著手建立世界品牌形象。
同時，由于市場競爭的加劇和經(jīng)濟全球化的到來，企業(yè)還必須尋找新的“奶酪”。通過分析可以看到，格蘭仕一方面在鞏固自己核心優(yōu)勢的同時，正在積極的尋找新的增長點，其極力發(fā)展海外市場、進軍空調行業(yè)便是明證。
5、完善銷售和服務渠道企業(yè)要做世界級企業(yè)，就必須建立一個立體、完善、反應迅速的全球銷售渠道。銷售渠道是一個企業(yè)在市場上的神經(jīng)末梢，能夠直接了解市場變化和需求。渠道的深度和廣度決定了產(chǎn)品的覆蓋率。未來的競爭，不僅是產(chǎn)品的競爭、品牌的競爭，也是分銷效率的競爭。因此，企業(yè)需要與供貨商、經(jīng)銷商一起結成價值鏈(戰(zhàn)略聯(lián)盟)，通過促使每個鏈條實現(xiàn)合理利潤而提高整個鏈條的價值，降低總成本，形成價值鏈的整體競爭優(yōu)勢。服務是產(chǎn)品的一部分，所以服務的質量和水平影響著產(chǎn)品的使用。
6、整頓內務
企業(yè)要在WTO新的環(huán)境下進行大規(guī)模的搏殺，必須先要認真梳理內部管理，整治目前家電企業(yè)普遍存在的銷售隊伍管理混亂和內部信息溝通相對滯后的現(xiàn)象。要把管理當產(chǎn)品看待，首先需要對每一個管理環(huán)節(jié)進行革新，然后導入嚴格、公正的考核機制，從而讓銷售過程逐步程序化、效益化，確保運作的流暢和執(zhí)行的順暢。但要注意的是：管理靠人的思維而非機械的系統(tǒng)思維。
7、財務，與國際接軌
現(xiàn)在中國各企業(yè)注重更新的一點就是：財務管理。如何與國際財務核算制度接軌，如何利用財務核算來預測風險、來監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、如何準確核算成本等一系列課題擺在了各位老總們的前面。
8、建立人才基地，整體提升企業(yè)素質
在市場細分的同時，人才也在逐步細分。能夠揮舞價格戰(zhàn)大棒的人才，未必就是企業(yè)形象及企業(yè)文化建立的專家。如果說企業(yè)形象的建立，我們尚可通過“外腦”完成的話，企業(yè)文化的建設，將是一個龐大而系統(tǒng)的工程。從建立、實施到取得成效，它有相當長的路要走。而這一工程的總工程師，必須是企業(yè)的主要負責人，而且還要有相當?shù)娜瞬湃后w。
以人為本不僅僅是現(xiàn)代企業(yè)的管理標志性的口號，各企業(yè)真正以人為本的作法也各不相同，但不管采用何種方式，以人為本是不可動搖的。因為要使客戶滿意，首先要使員工滿意只有員工才能實現(xiàn)客戶的價值，創(chuàng)造企業(yè)的價值。也可以說企業(yè)的價值就是員工的價值。員工價值的實現(xiàn)，企業(yè)價值才能有實現(xiàn)的基礎。這樣，員工才有認同感，其使命感才能轉變個人無窮動力。
9、企業(yè)融資上市，以市場手段完成企業(yè)股份制改革
可持續(xù)性發(fā)展，是每一個企業(yè)都在追求的終極目標，而融資上市實現(xiàn)以資本為后盾的平臺則更好地解決了這個問題。當然，企業(yè)在融資募股的時候，應注意私有資本、海外戰(zhàn)略投資和員工持股的適當平衡，造就三方多贏的態(tài)勢。從而在做好主業(yè)拓展的基礎之上，使資本經(jīng)營戰(zhàn)略成為有力的后盾，增強企業(yè)整體抗風險能力。
格蘭仕的成功經(jīng)驗：
廣東格蘭仕企業(yè)(集團)有限責任公司，在國內外微波爐市場的激烈競爭中，不斷完善營銷機制，增強了企業(yè)競爭力，形成持續(xù)競爭優(yōu)勢，成為世界上市場占有額最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。格蘭仕的成功，為我國企業(yè)增強競爭力提供了可借鑒的經(jīng)驗，即不斷完善營銷機制，具體包括戰(zhàn)略導向機制、產(chǎn)品創(chuàng)新機制、產(chǎn)品信息傳播機制、產(chǎn)品銷售機制。
一、戰(zhàn)略導向機制
格蘭仕公司創(chuàng)立于1979年10月，公司的發(fā)展初期生產(chǎn)過雞毛撣子、加工兔毛、兔毛茄克等，1992年調整為以生產(chǎn)家電為主的企業(yè)，1993年制定了在3-5年內，形成二至三個“全球第一”的家電產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略，在該戰(zhàn)略的引導下，企業(yè)建立健全了產(chǎn)品開發(fā)機制、產(chǎn)品銷售機制等，經(jīng)過5年多的努力，家用微波爐在1999年達到年產(chǎn)量600萬臺，50%出口，占國際市場份額的15%，產(chǎn)銷規(guī)模超過了當時位于世界第一的日本夏普公司，成為國際上生產(chǎn)家用微波爐最大的廠商，世界家電巨子日本東芝公司評價道：“格蘭仕經(jīng)過幾年的奮斗，已經(jīng)成為世界的微波爐廠商”，法國的一些大家電廠商也稱格蘭仕公司是快速向前發(fā)展的公司，是個真正的冠軍。
我國企業(yè)與經(jīng)濟發(fā)達國家的成功企業(yè)在管理方面的最大差距，是缺乏戰(zhàn)略管理，發(fā)達國家的成功企業(yè)都有明確的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，我國企業(yè)則很少制定五年至十年的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，這使我國出現(xiàn)了像巨人集團、沈陽飛龍這樣一些曇花一現(xiàn)的企業(yè);還有一些企業(yè)僅僅制定出“紙上談兵”式的宏偉戰(zhàn)略遠景，如在20xx年沖入世界500強，而不制定具體的戰(zhàn)略措施，還有不少企業(yè)盲目推崇多元化擴張，而不考慮自己的資源和能力，在新聞媒介大肆宣傳知識經(jīng)濟后，有的企業(yè)對科技為先倍感興趣，不考慮自己的實力，盲目上電子、上基因、上醫(yī)藥，惟恐自己產(chǎn)品科技含量不高，結果落入陷阱，不能自拔，所有這些都是缺乏戰(zhàn)略管理的表現(xiàn)。
二、產(chǎn)品創(chuàng)新機制
隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高，家用微波爐以省時、方便、衛(wèi)生、安全等特點受到消費者的青睞，市場需求直線上升，這樣一個前景廣闊的市場，眾多企業(yè)紛紛在1996年前后進行投資，微波爐市場競爭十分激烈，在競爭中格蘭仕公司堅持產(chǎn)品創(chuàng)新，不斷提高企業(yè)競爭力，積極引進先進的技術管理，開展國際采購，選用世界優(yōu)質的元件組裝生產(chǎn)，每年都要投入上億元的科技開發(fā)費，在美國設立研究中心，開發(fā)了上百項專利，正是這種產(chǎn)品創(chuàng)新機制，使格蘭仕公司不斷增強企業(yè)競爭力，實現(xiàn)了世界第一的目標。
美國管理學家羅伯特·托馬斯在(新產(chǎn)品開發(fā))一書中指出，企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品具有重要意義，主要反映在以下幾個方面：
1.新產(chǎn)品通過提高其在市場上的競爭優(yōu)勢，可以用來加強一個企業(yè)的戰(zhàn)略方向;
2.成功的新產(chǎn)品有利于提高企業(yè)形象;
3.新產(chǎn)品能夠為企業(yè)提供收益;
4.新產(chǎn)品開發(fā)可以調動企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營資源;
5.持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)能夠提高品牌;
6.新產(chǎn)品可以成為競爭優(yōu)勢的源泉。
羅伯特·托馬斯闡述的新產(chǎn)品開發(fā)的意義，強調了開發(fā)新產(chǎn)品對企業(yè)生存和發(fā)展、對企業(yè)的長期業(yè)績的影響和作用，對企業(yè)加強新產(chǎn)品開發(fā)管理有一定的指導意義。然而縱觀成功企業(yè)的經(jīng)驗，它們之所以能夠不斷推出新產(chǎn)品，關鍵在于這些企業(yè)，其組織內部都有一個學習和創(chuàng)新機制，是否具有創(chuàng)新機制，關系到企業(yè)在市場中的競爭地位。
三、產(chǎn)品信息傳播機制
格蘭仕公司在微波爐信息制造方面，作出了巨大的努力，收到了顯赫的成果，極大的提高了格蘭仕公司的競爭力，鑄就了強大的競爭優(yōu)勢，推動了格蘭仕公司的發(fā)展。1995年格蘭仕公司投資數(shù)萬元在全國150多家新聞媒體上開辟微波爐菜譜500例專欄，指導消費者使用微波爐;1996年底在北京、上海、廣州、南京、杭州等全國十余座大城市舉行了“首屆微波爐烹飪大賽”，大賽引起了全國各地微波爐消費者的極大興趣，還在全國各大城市的大型商店免費贈送格蘭仕公司編輯出版的(微波爐使用大全--菜譜900例)及(如何選購和使用家用微波爐)，1997年聯(lián)合了百余家報紙媒體開辟微波爐知識窗專欄，介紹了微波爐的發(fā)明、發(fā)展、原理、性能、結構、維修、保養(yǎng)方面的知識，同時在80多個城市開展了“質量連著你我他，微波爐情系千萬家”的現(xiàn)場咨詢活動;1998年在全國百城千店開展了微波爐的“上山下鄉(xiāng)”活動，還制作了直觀的(格蘭仕微波爐美食的VCD)菜譜光盤……。格蘭仕公司運用這些生動、形象的方法，使格蘭仕微波爐的信息蕩漾在祖國各地，開辟了國內第一的市場份額。
企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品，要為顧客所接受，首先要被顧客認知，產(chǎn)品好固然重要，但更重要的是顧客認為它好，而顧客的認知依賴于企業(yè)所傳達的信息，要想產(chǎn)品占領市場，必須要使產(chǎn)品信息占領市場，因此企業(yè)不但要開發(fā)好的產(chǎn)品，還要善于傳播滿足顧客審美需要和心理需要的產(chǎn)品信息。現(xiàn)在同類產(chǎn)品趨向同質化，不同的企業(yè)往往是用同樣的原材料，同樣的技術創(chuàng)造同等質量的產(chǎn)品，在產(chǎn)品本身差異性幾乎不存在的情況下，強化產(chǎn)品信息更為重要。
四、產(chǎn)品銷售機制
企業(yè)的產(chǎn)品銷售機制包括銷售網(wǎng)絡、價格調整、銷售服務的構成與運作等，它的主要功能是開拓市場，提高市場占有率，它對企業(yè)競爭力的增加起著重要的作用。
格蘭仕公司在全國各地建立了強大的銷售網(wǎng)絡，對網(wǎng)上每一個成員--格蘭仕專賣店，在他們開業(yè)之前，進行業(yè)務培訓，開業(yè)后進行促銷指導，在維修技術、市場咨詢服務、廣告宣傳方面給予大力支持，提供長期的經(jīng)營指導，保證商品的供應，并給予多方面的優(yōu)惠，使銷售網(wǎng)絡的競爭力不斷提升。
格蘭仕公司在全國各地建立了十分健全的多級服務網(wǎng)絡，服務站點星羅棋布，服務隊伍技術過硬，力量雄厚，產(chǎn)品銷售到哪里，服務就跟到哪里，并建立了服務滿意跟蹤制度，堅持力求讓顧客最滿意的準則，售前引導，售中咨詢、試機、選擇，售后維修保養(yǎng)，處處讓顧客滿意，做到為顧客服務要誠心、熱心，保證顧客放心。在上門服務中，要求維修人員要做到及時、周到、細致、自帶抹布，在服務時不喝用戶一口水，不吸用戶一支煙，不吃顧客一頓飯。對服務人員的服務質量進行跟蹤，實行獎懲，以督促整體服務水平不斷提高，格蘭仕的優(yōu)質服務在消費者中有口皆碑，產(chǎn)生了良好的社會效益，兩次被評為“全國售后服務先進單位”，樹立了優(yōu)質服務的企業(yè)形象，形成了強大的競爭優(yōu)勢。
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