他曾因創(chuàng)業(yè)的不確定性亂了陣腳，也曾否定自己。三十年的職業(yè)經(jīng)驗，在創(chuàng)業(yè)時都不管用了。還有一個問題是，56歲并不是一個適合失敗的年紀。他叫孫振耀，ATA公司首席執(zhí)行官，中國最大的考試和教育服務(wù)供應(yīng)商的CEO。
從不會因為工作影響睡眠的孫振耀清楚地記得2012年9月24號晚上他失眠了。幾個小時后，他的創(chuàng)業(yè)公司致行教育科技即將揭幕，而他仍未決定公司究竟要做什么。
北京飯店貴賓樓內(nèi)觥籌交錯，但孫振耀卻并不開心，狀態(tài)可以說很糟。“完美的演出來自于充分的準備”，這條孫振耀篤信多年并嚴格實踐的金句似乎失效了，他發(fā)現(xiàn)自己已無法看清前路。56歲并不是一個適合失敗的年紀，而他已無法回頭。講述孫振耀從職業(yè)經(jīng)理人到自己創(chuàng)業(yè)的故事。
弄潮
在過去近三十年間，孫振耀贏得了“使命必達”的好名聲。如此嚴明的紀律性源自于他兩年的炮兵生涯。1977年，大學剛畢業(yè)的他就被拉到金門島服兵役。在那里，他第一次因為宵禁而在完全漆黑的夜里看到了銀河，也首度經(jīng)歷生死。
在戰(zhàn)爭的環(huán)境下，任何一個微小的錯誤都可能傷及性命。“床下就是手榴彈、步槍和防毒面具，隨時都得做好準備。有個士兵和副連長發(fā)生齟齬，晚上就開槍把人打死了。”孫振耀說。兩年后，他慶幸自己終于退伍，能活著回到高雄老家。
就在同一年，美國正式與臺灣斷交。當時，孫振耀沒費太多力氣就加入了學生時代曾半工半讀的惠普，最終一路做到惠普全球副總裁。“你不能錯失任何一次提拔的機會，錯失了別人就上去了，我算是運氣比較好的，幾乎沒有錯失任何一次機會。”他將其成功歸結(jié)于運氣——趕上了全球IT發(fā)展的第一波浪潮，又身處中國這個重要的市場，一切看似順理成章。
處于風暴中心的孫振耀在惠普共出任過10個職位，換過18位老板，經(jīng)歷過7次重大組織變革，每次他都能安之若泰。孫似乎擁有一種神奇的超能力，他總能準確地判斷風向并保護自己。“我在惠普中國待了一段時間，老板干什么事兒，我都很清楚，新老大接了公司也知道該做什么。”
上司最為倚重他的是執(zhí)行力——年初交待的任務(wù)，年底他總能完成。作為職業(yè)經(jīng)理人，他最擅長的是將所有不確定變成確定。二十多年經(jīng)年累月的訓練，孫像一只走時精準的鐘表。
他的管理哲學是相信下屬——他深信企業(yè)只要創(chuàng)造適當?shù)沫h(huán)境，員工必然全力以赴。2000年，他上任惠普中國區(qū)總裁的第一件事，就是成立惠普商學院。他希望自己的團隊在授課和教學的過程中能不斷總結(jié)，最終提升管理能力。
許多早期的IT創(chuàng)業(yè)者都曾接受過惠普商學院的培訓。2001年，騰訊“五虎將”之一的曾李青上完惠普商學院的“管理流程”之后，向馬化騰反饋說這門課一定要全面引入到騰訊。惠普商學院甚至為創(chuàng)業(yè)初期的騰訊開設(shè)超過10次專班，閉門講解企業(yè)發(fā)展過程中的標準化管理流程。
2005年之后，全球IT行業(yè)從高速增長過渡到平穩(wěn)增長階段，跨國公司相繼調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，思科中國總裁杜家濱、IBM大中華區(qū)CEO周偉均相繼離任。而被稱為“常青樹”的孫振耀也在2007年以一封郵件突然告別江湖，宣布加入惠普全球“提前退休計劃”。跨國IT企業(yè)的第一代中國領(lǐng)袖集體謝幕。
對于孫振耀而言，51歲并非“言退”的年齡。同年8月，他再次出山擔任揚智科技董事長，其后又以董事長的身份帶領(lǐng)海輝軟件(國際)集團在納斯達克上市;他同時還兼任聯(lián)發(fā)科董事。
這是一張幾乎找不到瑕疵的職業(yè)履歷，但孫振耀知道這并非自己想做的事情。海輝雖是中國最大的IT外包公司，但純線性的發(fā)展模式并不能帶給其成就感。“我是接任別人的工作。業(yè)績增長一倍要加一倍的人。上萬人在樓下開會，有人會覺得偉大，但那是我的過去式，我不享受這種東西。”孫說。
逆生長
和他共事超過二十年的前致行教育科技的執(zhí)行合伙人楊華，至今不明白孫振耀為什么在天命之年仍選擇創(chuàng)業(yè)。在他看來，功成名就、頤養(yǎng)天年更應(yīng)該是孫現(xiàn)在的生活狀態(tài)。對此，孫的答復(fù)是，人生一定要嘗試三件事：做一個解題的人——在惠普時他已經(jīng)做到；再做一回出題的人——他曾擔任海輝董事長并帶領(lǐng)其成功上市；最后，他還要做一回沒題找題的人——創(chuàng)業(yè)。
孫振耀最終將目光投向教育培訓行業(yè)。創(chuàng)業(yè)的初衷來自孫在海輝的工作經(jīng)歷。海輝每年招聘高達數(shù)千人，孫從員工流失當中發(fā)現(xiàn)中國后備管理人才之匱乏。“從2010年或者2011年，我們就陸續(xù)在討論創(chuàng)業(yè)的事情。真正到后來要啟動，差不多是2011年的下半年了。”前致行教育創(chuàng)始人、ATA公司考生事業(yè)部負責人林波回憶說。
孫認為投身于此正恰逢其時。2011年，美國資本投入最多的行業(yè)就是在線教育，近兩年在中國亦是如此。新東方、學而思等傳統(tǒng)教育公司正努力拓展著互聯(lián)網(wǎng)疆界，BAT三巨頭及歡聚時代等亦盯上這片藍海。2011年，孫振耀決定為理想來一次高臺跳水。他帶著以往的工作團隊開始了首次創(chuàng)業(yè)籌備會議—不管深淺，他都準備跳了。
唱衰的人并不少。其中包括孫振耀親手培養(yǎng)的金牌銷售林波，林曾擔任惠普商學院校董，參與設(shè)計惠普商學院的發(fā)展規(guī)劃，也是商學院的金牌講師。孫曾帶領(lǐng)兩個創(chuàng)業(yè)伙伴一起征求林波的意見。
林波認可教育培訓市場的巨大潛力，但他直接否定了孫想把IT專長、管理經(jīng)驗融合后培養(yǎng)IT管理人才的想法。理由是北大青鳥、諾和諾德科技(NNIT)等機構(gòu)早已專注于此。在業(yè)內(nèi)，職業(yè)資格證書已等同于IT能力。在林波看來，這一產(chǎn)業(yè)已趨于成熟，很難再創(chuàng)新，極致也不過如此了。
“這不是一個生意。大家認可你的經(jīng)驗和知名度，愿意聽你講課。但這不用做公司，你退休了每年講兩百場還是三百場，只是你自己的時間精力問題。”林波再一次向?qū)O振耀潑起了冷水。
孫振耀卻不這么認為，在經(jīng)營惠普商學院時，他發(fā)現(xiàn)中國大多數(shù)民營企業(yè)依舊是老板文化，很少有企業(yè)能跨越規(guī)模鴻溝。許多已經(jīng)規(guī)模化的企業(yè)早期都有政府扶持，但現(xiàn)在的民企已沒有此類機會，而職業(yè)團隊的能力及素質(zhì)培養(yǎng)卻并非讓老板一人讀EMBA就能解決的。因此，孫認為培養(yǎng)專業(yè)化的職業(yè)人才商機無限。
從有創(chuàng)業(yè)想法，到成立致行科技教育公司的半年間里，孫振耀都處在極度焦灼的狀態(tài)。他驚訝地發(fā)現(xiàn)以往三十年的職業(yè)經(jīng)驗，在創(chuàng)業(yè)時都不管用了。“過去我可以把一家公司從一百人做到一千甚至一萬人，可是這跟從零到一百的過程沒有可比性。我低估了創(chuàng)業(yè)的難度。創(chuàng)業(yè)最大的問題是選擇，你要有勇氣做一個你不知道未來的決策。”孫振耀坦言道。
類似的焦慮感，他曾有過多次。當炮兵時，他曾親口下過四五次射擊命令，每次都很誠惶誠恐。在惠普時，他平均每兩年就被提拔一次，每一次都要換心態(tài)。他曾以為有了在惠普這樣的跨國公司超過二十年管理經(jīng)歷，身經(jīng)百戰(zhàn)已沒有什么不能做的，何況是管理規(guī)模如此小的創(chuàng)業(yè)公司。“這些艱難的過程，我都熬過去了。但沒有想到，創(chuàng)業(yè)要改變自己這么難。”他曾因創(chuàng)業(yè)的不確定性亂了陣腳，這對很多創(chuàng)業(yè)者而言是再平常不過的事，但對他來說卻難以消化。
類似的低潮期持續(xù)了整整半年，創(chuàng)立致行最終變成了一場心理素質(zhì)較量。孫振耀每天都面臨無數(shù)選擇，從選擇投資人到選擇合作項目等等不一而足。孫只知道自己要做教育，要培養(yǎng)職業(yè)人士，可是怎么做、能否做成，他卻一點把握也沒有。
雪上加霜的是最初的五個創(chuàng)業(yè)伙伴走了三個，離開的原因均是無法承受如此巨大的不確定性。苦孫振耀不怕，他最怕的是否定自己。對于自信滿滿、從無敗績的孫振耀來說，自我否定曾帶給他無法平復(fù)的心理波動。最艱難的時刻，他甚至想把募集的錢加利息退給股東，解散公司。
壓力之下，他選擇了休假，回到高雄陪伴母親。在此期間，他反復(fù)咀嚼一位好友的話：“創(chuàng)業(yè)沒有因為計劃成功的，要在隨意中尋求發(fā)展。要放開你的心，碰到什么做什么。”孫把這段話記在手機里。若是以前，類似的話，他未必能聽得進去。但正是這句看似簡單的話卻最終帶領(lǐng)他走出了創(chuàng)業(yè)陰影。
孫振耀無法放棄。“臺灣人認為如果頭已經(jīng)開始洗，就要一直洗下去，不能滿頭泡沫地抬頭。”他很清楚任何人都可以辭職離開，唯獨他不行。要退出只有兩個選擇，要么賣掉公司，要么倒閉。“到目前為止，我肯定都不接受。”孫振耀說。
妥協(xié)之下，孫振耀不再要求絕對完美——因為絕對完美會喪失評價標準，因為所做的事沒有可比性。“馬云和馬化騰都是我的好朋友，可我完全沒跟他們交流過創(chuàng)業(yè)的事。馬云是教主，談思想，我跟不上他。馬化騰永遠在談產(chǎn)品，他知道什么東西老百姓喜歡，這個我也沒有。”
唯一能給他鼓勵的是57歲創(chuàng)業(yè)的張忠謀以及70歲創(chuàng)業(yè)的褚時健。兩個榜樣令他相信一個退了休的人創(chuàng)業(yè)也是可行的。他決定先做，不談結(jié)果，在過程中調(diào)整和修正路線。“他們說我是逆生長的，從管理一路往下走，公司越做越小，但挑戰(zhàn)卻越來越大。這是我的選擇。”孫說。
之所以堅守教育培訓行業(yè)的另一個原因是孫親身體會到互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的顛覆。“互聯(lián)網(wǎng)對教育的影響在于實現(xiàn)覆蓋和互動，這是以前所謂的‘E- learning’無法實現(xiàn)的。”孫振耀說。盡管這仍是一個以教師為核心的行業(yè)，但是互聯(lián)網(wǎng)能放大名師的影響力，同時也能提供個性化的學習過程。
孫振耀開始嘗試以職業(yè)培訓與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的方式，為一家互聯(lián)網(wǎng)公司的一千名技術(shù)開發(fā)骨干做培訓。學員在線下講述理論，利用手機客戶端，針對不同管理情境進行線上討論，孫振耀則與學員在線上互動。雖然這些人身處互聯(lián)網(wǎng)公司，但這種學習方式還是令人耳目一新。
飛行
經(jīng)過磨合，孫振耀的創(chuàng)業(yè)拼圖日漸完整。致行創(chuàng)立一年時，業(yè)務(wù)已逐漸走上正軌。不過隨后，孫卻出人意料地決定將致行賣給一家鮮有人知的公司—ATA考試測評(以下簡稱“ATA”)。
2013年9月26日，也就是致行的周年慶上，孫振耀宣布與ATA合并，并出任新公司CEO。“我為什么愿意合并，是他們給我一個非常重要的權(quán)利，我可以按照我的意思改變。”孫振耀說。ATA是中國最大的計算機考試服務(wù)供應(yīng)商，為機構(gòu)、企業(yè)和個人提供專業(yè)的考試與測評服務(wù)。2013年，它運營了 910萬的科次考試，測試近350萬的考生，擁有超過2500萬人次的系統(tǒng)運營能力。在過去14年里，ATA一直專注于運營考試，按考量收費，其營收非常穩(wěn)定，但是再無更大的突破。
這令A(yù)TA創(chuàng)始人、董事長馬肖風異常苦惱。之前，在林波的引薦下，馬與孫振耀見了面。雙方一拍即合。
孫振耀看中ATA的理由是巨大的考量背后所隱藏的市場，350萬甚至更多的人可能愿意為培訓和認證主動付費。在過去的十余年間，ATA幾乎占據(jù)著近90%的市場份額。借助獨有的用戶資產(chǎn)，孫希望將其放大成為一個成熟的教育考試市場。他認為ATA若能從單一的考試運營模式轉(zhuǎn)型，就會釋放大得多的業(yè)務(wù)潛力。
ATA的優(yōu)勢在于考站的布局，其考站百分之八九十以上都是院校渠道，能在全國覆蓋地級市，其業(yè)務(wù)規(guī)模擴大的難點在于如何與考站進行更深入的合作。“我們是按照服務(wù)收費模式，考試的規(guī)模決定我們的收益。現(xiàn)在很多考試主要是單純憑政府的影響力，考生都來自于學校，下一步我們要配合市場銷售部門深入宣傳，以拉動公司營收。”ATA公司副總裁郝萍對《環(huán)球企業(yè)家》解釋說。
關(guān)于衍生業(yè)務(wù)，孫振耀一度曾考慮做非學歷、出國留學等培訓，甚至考慮過擴大代理托業(yè)、劍橋少兒英語等國外項目。“七八個公司可以挑，我一個一個否定，最后留下來就是數(shù)據(jù)和考量。這是我們可以好好發(fā)功的地方。”孫回憶說。
思考成熟之后，孫振耀展開了行動。正式到任后的第一天，孫振耀就開始逐一認識公司上下的每一個人。“所有的員工都見過。他會排期，比如說一起吃午餐，或是小組的形式挨個認識每一個人。”ATA測評研究院院長劉穎說。孫振耀的要求很嚴格，每一個人的資料必須包含照片、基本信息、部門、職務(wù)等，而后，他便逐一認識。令劉穎印象很深的是孫振耀的超強記憶力。“一見到人，就能馬上叫出名字。”
典型的孫氏風格是他召開一整天的會議，用最短時間抓住最核心的問題去發(fā)問。
“他的風格是典型的言必行、行必果。跟我們開會，只要寫在紙上的一定會追到底。”郝萍說。“千萬不要想象在會上忽悠他，肯定過不去，他會一追到底，有的人幾分鐘就被趕出去。”
隨后，孫振耀花了整整100天時間梳理ATA的所有業(yè)務(wù)。在其看來，ATA最需要解決的問題是要實踐用考評驅(qū)動的商業(yè)模式。為了實現(xiàn)這一點，他開始強調(diào)擔責、高效、專業(yè)的組織文化，并利用一切機會傳達其想法，以此統(tǒng)一公司上下的思想。
他尤其關(guān)注控制渠道成本及拓展業(yè)務(wù)重心，他希望在最低成本的情況下實現(xiàn)最佳的運營效率。為此，他異常關(guān)注管理細節(jié)。入職ATA時，正值公司承辦國家注冊會計師考試—這是ATA最大的項目。孫帶領(lǐng)下屬查看ATA的各個考站，期間他發(fā)現(xiàn)在考試的整個過程里并沒有出現(xiàn)ATA的品牌，隨即要求下屬改正。
創(chuàng)業(yè)異常辛苦。他每天只睡三四個小時，開會寫方案到凌晨兩三點，第二天馬上復(fù)查。“我們這些比他小七八歲的人精力都不如他。”楊華說。為了深入了解業(yè)務(wù)，孫振耀找到負責ATA產(chǎn)品研發(fā)與測評的研究院院長劉穎，了解產(chǎn)品對接的方式及轉(zhuǎn)型的可能性。結(jié)論是考試運營服務(wù)固然重要，但要增加毛利率及核心競爭力，內(nèi)容、技術(shù)均必不可少。
“在互聯(lián)網(wǎng)時代有太多的輕公司沒有內(nèi)容，YY要做教育一夜之間就可以搭起平臺，但是內(nèi)容不是一夜之間就可以有的。”孫振耀明確ATA將要成為內(nèi)容供應(yīng)商而不是平臺服務(wù)商。為此，他強化了考試測評研究院的專業(yè)能力和資源，成立了考生事業(yè)部，專門針對考證群體。同時，針對職業(yè)人士，成立職業(yè)能力發(fā)展學院。
他要求劉穎重新盤點和構(gòu)建新的測評體系，增強ATA的權(quán)威性和專業(yè)性，并擴大產(chǎn)品線。孫振耀認為以往ATA的產(chǎn)品僅處于金字塔最底端，只能提供通用類的測評工具，但在提供個性化測評方面卻不夠聚焦。他希望能重建金字塔的第二層及第三層，即重點開發(fā)崗位類測評以及私人定制的測評服務(wù)。“我給自己兩年時間，希望在六十歲時能看到這件事到底成不成。”孫振耀說。他希望ATA能升級為2.0模式，即從考試主辦方，變身為為考生和職業(yè)人士提供考試驅(qū)動學習的服務(wù)方。
創(chuàng)業(yè)使得孫振耀頗為憔悴。“我一不確定就會焦慮，這對個人傷害很大，可是也沒找到合適的方法。”他曾嘗試用各種辦法調(diào)整自己緊繃的狀態(tài)，甚至換下二十年不變的白襯衫和黃領(lǐng)帶。從不在家談公事的他也開始愿意聽聽家里人的看法，還會與下屬聊聊英劇《福爾摩斯探案集》，或是向他們推薦自己喜歡的好萊塢電 影。
為了減緩壓力，他甚至刻意收起了此前經(jīng)常佩戴的電子表，轉(zhuǎn)而戴起石英表。“我就不要自己那么精確。”孫說。繁忙的工作也使得他不得不放棄唯一的愛好—飛行。創(chuàng)業(yè)兩年間，他根本沒時間回到美國更新自己的飛行執(zhí)照，更沒時間重新再考。“我不會天天飛，但這是我的嗜好，能享受一把，很了不起。”孫振耀說。
以往在美國，孫的標準航線是從舊金山帕羅奧圖(PaloAlto)機場出發(fā)，從空中穿越金門大橋，飛往外海。運氣好的話，在飛機上能看到鯨魚。孫有時會在半月灣(Half Moon Bay)降落，吃個海鮮后再起飛，途徑斯坦福大學，而后再回到帕羅奧圖機場。
在其看來，飛行如同創(chuàng)業(yè)一樣—過程都異常痛苦。教官曾經(jīng)批評他的思維模式不適合開飛機—優(yōu)秀的飛行員在空中時會像馬戲團一樣響應(yīng)式操作，而他碰到問題總習慣性思考片刻，這在飛機起降時非常危險，幾秒鐘的延誤就可能釀成慘劇。在學習過程中，孫振耀曾因無法克服這個習慣而苦惱。不過，偶然間一日醒來后他突然醍醐灌頂—忘記既有的各種程序，聽聲音分辨飛機的狀態(tài)，就像鳥兒一樣，最終得以突破瓶頸。
“你知道我有恐高癥嗎?”孫振耀回憶說。“但在飛機上，什么都是我控制，我不怕。”
熱門專題：