今年四月，《我碩士畢業(yè)為什么賣米粉》這篇文章開始在網(wǎng)上流傳。那是我半夜發(fā)粉時的感悟，當(dāng)時真的發(fā)到眼淚都要掉下來了。也許現(xiàn)在我能想明白了，但當(dāng)時我真的想不通。總覺得上班族那個點早睡覺了，我還在這兒干嘛?然后真是鼻頭一酸，寫了那篇文章。那些我自認(rèn)為寫得滿意的文章，都在廚房里誕生。

在北大我讀金融法專業(yè)，同學(xué)畢業(yè)后大都去了投行和律所。大家都去搞金融，可沒有實體搞什么金融呢?這是我當(dāng)時的想法。后來畢業(yè)論文我寫農(nóng)村金融，到西南貧困農(nóng)村研究小額貸款，發(fā)現(xiàn)那才是真正的中國金融。

本科畢業(yè)時，我已經(jīng)在學(xué)校附近開了兩家餃子館，但總覺得困惑。那時我還在CBD一家律所實習(xí)，每天站在華貿(mào)中心20幾層樓的辦公室里總想往下跳。因為想不清楚自己能做什么。我并不喜歡這種“高大上”的工作，卻隱約覺得開店可能是個機(jī)會。這次開餐館，一半是我因為喜歡吃米粉，另一半是因為這事我干過，心里有底。

決定做米粉店后，我?guī)缀醭员榱顺５率械乃忻追郏貌蝗菀撞耪业揭患以敢饨涛摇傞_始確實挺苦的，因為我們就是一個土鱉團(tuán)隊，或者說并沒有團(tuán)隊概念。現(xiàn)在我們?nèi)?4人，算上兼職將近20人。我們的店面一直在換，最早的廚房和現(xiàn)在廚房的布局、設(shè)備都不一樣。做餐飲是要扎根的，有時候我三天不來店，對這個店就不熟了，總覺得不踏實，一定要親自煮碗粉才行。

早期我們招了一票大學(xué)生，入職后他們都會抱怨這工作跟想像的不一樣。大學(xué)生很容易被某一種價值觀感染，他們想象中做事都是互聯(lián)網(wǎng)思維，大策劃、大手筆、大炒作，覺得來到這里會有各種好玩的事。但不管任何崗位，到我們這都要先從服務(wù)員做起。端盤子、發(fā)粉、炒牛肉，做滿三個月再談別的。因為我始終堅持，餐飲是一個沉底的行業(yè)，不沉底是飛不上天的。

我們團(tuán)隊全部都是90后，不缺想法，折騰噱頭我們最在行。我坐在這兒，腦子里一會兒就能跳三四十個想法出來，所以我更愿意學(xué)習(xí)如何運(yùn)營餐廳，如何搭建團(tuán)隊，產(chǎn)品怎樣才能做得好吃。對于我來說，這些才是真正需要花精力學(xué)習(xí)的。反倒是互聯(lián)網(wǎng)那一攤兒不必費(fèi)心，90后對它天然有感覺。

現(xiàn)在伏牛堂想要擴(kuò)張，最困擾我的地方在于找不到那么多合適的廚師和店長，我缺少的是靠譜的人。一方面中國餐飲從業(yè)人員對這個行業(yè)沒有尊重和職業(yè)認(rèn)同感，所以他們經(jīng)常得過且過，覺得在哪干都一樣。另一方面，在中國做餐飲，甲乙方的感覺非常重。甲方是顧客，乙方就是提供產(chǎn)品和服務(wù)的人。在法國做餐飲有藍(lán)帶大廚，在中國就是新東方的廚子。

所以我希望對員工灌輸?shù)睦砟钍遣槐安豢旱胤?wù)，一定要分辨出顧客的要求哪些合理，哪些不合理。過去傳統(tǒng)餐飲業(yè)是客人要什么就提供什么，像諾基亞一樣，上百條產(chǎn)品線，最后把自己玩死了。而蘋果只做一款產(chǎn)品，管你要不要呢，就做這個。

蘋果做的是需求，我們也一樣。這個時代有一種邏輯是，只要你做的東西是個玩意兒，不管多小，如果你能把它做出來，就一定會有人買單。在京的湖南人有三十萬到四十萬，相對于北京兩千多萬人口，這部分人絕對是小眾群體。過去做湖南米粉的不知道這撥人在哪，所以開一家倒一家。現(xiàn)在為什么我們敢做?因為通過互聯(lián)網(wǎng)，能很方便地聚集到這三十萬人。

下一步我們要解決的問題，一是開店，二是把產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。很多人會問，你打算開多少家店?通常我會說，當(dāng)你真正了解互聯(lián)網(wǎng)對一個商業(yè)模式的影響，就不會再擔(dān)心開店的問題。傳統(tǒng)的餐廳都有一個輻射半徑，擴(kuò)大品牌唯一的方法就是開店，店開得越多，輻射范圍越大，行業(yè)地位越鞏固，品牌價值越高。而現(xiàn)在我們做餐飲，輻射半徑是以互聯(lián)網(wǎng)為依托的。瘋狂開店有風(fēng)險，特別是對于我們這種外行，風(fēng)險更大。但互聯(lián)網(wǎng)讓我們有時間緩沖，慢慢來做，將更多的精力放在如何把杠桿效應(yīng)擴(kuò)大。

線上的東西要做得更好，首先這是我們擅長的，其次這是零風(fēng)險的，即便做不成也能利用這個時間緩沖，把店調(diào)順。未來我們的品牌價值一定遠(yuǎn)超實體店的價值。

在中國做餐飲都要面臨兩個問題，一是高房租，二是人員流失。某種程度上看，海底撈解決得不錯，至于其他什么思維，都是空談。我們的選址邏輯是一流商圈，十流地段。把店開到國貿(mào)的犄角旮旯去，目的就是省租金。現(xiàn)在朝外SOHO店每天賣出將近200份米粉，已足夠覆蓋掉我們的成本。第三家店也正在籌備中。

伏牛堂的線下店做為一個入口能聚集一票人，通過挖掘人群的需求來實現(xiàn)我們的商業(yè)化。比如來我這吃粉的女性多，我們可以考慮跟聚美合作。店里顧客80后、90后居多，所以我們在和動畫片《魁拔》談合作。可能我店里的湖南人多，就賣和湖南相關(guān)的文化衍生品，我們“霸蠻”系列的文化衫就賣得不錯。未來伏牛堂可能是一家服裝店、一家大數(shù)據(jù)公司，或者是一家自媒體。

但至于具體是什么，現(xiàn)在我并不確定。不過在這個不斷推翻重建的過程里，有一點十分清晰：玩這套東西的所有基礎(chǔ)都不是靠微博微信互聯(lián)網(wǎng)，我們是賣粉的，這才是我的根兒。

曲博：“叫個鴨子”以后會成為一個外賣品牌

曲博認(rèn)為，好品牌、好產(chǎn)品、好服務(wù)，這就是他們理解的互聯(lián)網(wǎng)思維。

口述/“叫個鴨子”創(chuàng)始人曲博

我在百度負(fù)責(zé)大事件及節(jié)日營銷，在世界杯前期我們做了很多市場調(diào)研，因為一直在做人與服務(wù)的鏈接，當(dāng)時就想策劃一些跟人與服務(wù)相關(guān)的活動，也了解了一些餐飲方面的市場。我有一個朋友上一屆世界杯的時候自己做了個酒吧，賺了不少錢，所以我覺得今年是不是也可以自己做點事兒。

我之前學(xué)過廚子。我有一個叔叔是白洋淀人，他17歲開始出去去湖南、湖北那去做生意，很擅長做烤鴨，但他對于單品的營銷沒有太多的經(jīng)驗，我去跟他聊了聊這些東西，他很感興趣然后就決定一起做。正好我們有這樣的資源和配方，跟幾個朋友聊了聊大家覺得還不錯，于是開始做一些嘗試。

當(dāng)時除了鴨子也想過其他東西，比如羊肉串之類的。但羊肉串的問題是，如果不是現(xiàn)烤出來現(xiàn)吃就不好吃。北京烤鴨在外賣上有很大的弊端——剛出爐的時候是最焦的。我們的產(chǎn)品跟它有一些差異，而且比它簡單，不需要卷餅、蘸醬這些復(fù)雜的過程，拿起來就可以直接吃;它還可以隔夜再食用，只需要簡單的加熱就可以。

在產(chǎn)品還沒出來之前，我們就在秘密里做了一些推廣，發(fā)現(xiàn)效果很不錯。產(chǎn)品出來后，更多人開始關(guān)注我們。

我們跟黃太吉不太一樣，黃太吉主要在線下鋪設(shè)店鋪，但我們不會，做的很輕。我們的做法就是自提或者外送，在店里可以直接設(shè)置透明廚房。之前我們做外賣，后來發(fā)現(xiàn)很多單都送不過來，一是遠(yuǎn)，而是飯點的時候單比較密，也有很多顧客會說能不能直接去拿取，我們結(jié)合這樣的需求開了一家自提點，就在黃太吉的店鋪旁邊。當(dāng)時我也找赫暢聊了聊，赫暢當(dāng)時是說想把那條街做成互聯(lián)網(wǎng)思維的一條街，我覺得還挺有意思的。

在鴨子制作這塊，我們按照比例去調(diào)配料包，再統(tǒng)一送到工廠去腌制，腌制完之后就拿回來自己烤，由大廚控制火候。

現(xiàn)在我們大概每天能接到100只左右的訂單，微信公眾號和微博是主要的傳播渠道，未來可能會自己做一個官網(wǎng)。自提店開設(shè)了之后，一天的產(chǎn)能有400到500只。我們也在做鴨子周邊的產(chǎn)品，比如鴨脖子、鴨舌這些，這些出來之后，可以提高用戶的黏性。

做所有東西產(chǎn)品肯定是最優(yōu)先的一塊。我們現(xiàn)在的回單量在60%以上，基本上吃完了大多數(shù)人都會再吃，我們的微信一開始是個人號，5000往上就不能再加了，現(xiàn)在慢慢轉(zhuǎn)向服務(wù)號。

現(xiàn)在我們還處于一個豐富產(chǎn)品的階段，通過重復(fù)購買的顧客反饋進(jìn)行產(chǎn)品迭代和完善，先抓住核心用戶。未來我們也在想是不是可以去建立一些顧客體系，比如說望京這一塊，用戶的點單量非常高，未來或許可以把這些人拉到一起做一些社交，包括線下可以在望京去選出一個鴨王，讓他就負(fù)責(zé)搜集這塊區(qū)域的需求。

目前團(tuán)隊有28人，配送有10個左右，用戶運(yùn)營那有5個人，接下來還會繼續(xù)招配送人員。我覺得顧客的第一手信息對我們來講非常重要，包括我們的服務(wù)T恤都有“鴨子走了”“跟鴨死磕”這樣的產(chǎn)品文化，有很多專門做配送的公司找到我們，但我們在前期都沒用，未來可能會考慮跟配送公司嘗試著去合作。

我們前期主要專注做鴨子，在后期，“叫個鴨子”有可能成為一個外賣品牌。因為現(xiàn)在外賣的服務(wù)還有很大的提升空間，以后“叫個鴨子”有可能就是送個外賣的意思。

“叫個鴨子”是6月18日開始做的，7月底融資就Close了。我們的投資人王中磊，他找過來跟我們說，看到這個品牌之后就哈哈大笑，說我一定要投資這個，太有意思了。除了王中磊之外，投資人還有李明遠(yuǎn)、天圖的朱擁華。

我覺得大家一直都在說互聯(lián)網(wǎng)思維，可是到底什么是互聯(lián)網(wǎng)思維?我重新給它定義了一下：互聯(lián)網(wǎng)思維就等于自傳播性，只要自傳播性做好，在網(wǎng)上就不怕沒有傳播;包括產(chǎn)品也得好吃。產(chǎn)品好吃再加上品牌和服務(wù)，就會形成自傳播。

孟兵：“西少爺”是家互聯(lián)網(wǎng)公司

當(dāng)你認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是水和電，是必不可少的，是你成功的唯一機(jī)會時，你才算真正擁有它。

口述/西少爺創(chuàng)始人孟兵

最近我們在研發(fā)新口味的肉夾饃，每天大家都在公司說新產(chǎn)品要上線了，是Beta2.0版本。我們甚至找不到一個傳統(tǒng)餐飲業(yè)的詞來形容這個過程。因為包括我在內(nèi)的三個創(chuàng)始人都來自百度、騰訊，除了互聯(lián)網(wǎng)我們什么都沒做過。

不過顛覆往往都是從外行產(chǎn)生，互聯(lián)網(wǎng)學(xué)到的東西很有用。在公司內(nèi)部，我們把產(chǎn)品分為兩部分，首先是食物本身，其次跟所有體驗相關(guān)。在我看來只要是互聯(lián)網(wǎng)上的生意，不分線上線下，包括食物本身的口感都是產(chǎn)品，這些都需要產(chǎn)品經(jīng)理把控。我們把肉夾饃的包裝叫UI，打開包裝的過程叫UE。

我們的產(chǎn)品部門分為產(chǎn)品組和研發(fā)組。開始我的合伙人都不理解，做肉夾饃為什么要搞個產(chǎn)品部，還要搞個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理。但現(xiàn)在大家都覺得這個東西很棒，這才真正是互聯(lián)網(wǎng)玩法。

產(chǎn)品經(jīng)理并不是簡單地扣一個帽子，他們本身也是在騰訊、百度干得不錯的產(chǎn)品經(jīng)理，又是資深吃貨，才被我挖來。研發(fā)經(jīng)理的職責(zé)是帶領(lǐng)有經(jīng)驗的廚師研發(fā)新菜品。把類似百度研發(fā)部門這種架構(gòu)拿過來，我覺得很管用。我們的產(chǎn)品經(jīng)理在做的其實和之前的工作很像，百度也分研發(fā)組和產(chǎn)品組，之間也會有小分歧或是互相推動，這與他們之前的工作流程很相近，只不過他們不寫代碼，在我們這，他們是玩勺子的。

傳統(tǒng)餐飲業(yè)沉淀了上千年，必然有套路可循。只是它的體系已經(jīng)非常完善，并不需要了解過細(xì)，太細(xì)節(jié)的東西一定要找專業(yè)的人來做，這個行業(yè)已經(jīng)積累了非常多優(yōu)秀人才。作為CEO，我更多是去了解加工方式。我去學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞的中央廚房和店面如何運(yùn)作，加盟中心如何完成所有加工，通過OEM提高效率，去控制采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸成本。從加工中心配送到各個店面都有一套配送體系，如何控制各個店面的管理、產(chǎn)品質(zhì)量并將它們標(biāo)準(zhǔn)化，是我在持續(xù)思考的事情。

開店之前，我們反復(fù)練習(xí)和面，在不同的烤箱嘗試，用掉了5000斤面粉。我們的肉都由中糧統(tǒng)一供貨。大量的機(jī)械化可以省下一些不必要的人工，嚴(yán)格控制原料配比和加工工藝，讓生產(chǎn)流水線化，這樣才能保證每一個肉夾饃的口感相同。現(xiàn)在我們使用的設(shè)備和產(chǎn)品口味都是通過不斷試驗敲定的，可以說，我們制作肉夾饃的工藝和流程，在歷史上是沒有的。

不過，所謂的技術(shù)壁壘其實并不是什么壁壘，歸根到底是時間問題。技術(shù)問題可能被解決、超越，肉夾饃也不例外。我一直抱著這樣的想法，所以現(xiàn)在所有的配方都是我們自己研制，但是我們會不斷研發(fā)調(diào)整，比如肉餡里就有30多種香料。

我們團(tuán)隊一方面負(fù)責(zé)研發(fā)新品，另一方面對老品進(jìn)行提升，搜集和反饋信息，每周做迭代。傳統(tǒng)商家一個配方用一百年，我們不同。也許有人能仿制我們這個月的口味，但下個月我又會超越你，因為我們在不斷地研發(fā)、迭代。別人模仿不到創(chuàng)始人的基因，因為這家公司一直在創(chuàng)新。

之前有人問我，互聯(lián)網(wǎng)人做傳統(tǒng)行業(yè)的優(yōu)勢是什么?我想了好久也沒有答案。跟傳統(tǒng)行業(yè)溝通會發(fā)現(xiàn)，他們真的是一點一點沉淀出來，一個物流環(huán)節(jié)就夠我們學(xué)習(xí)好久，包括如何保證產(chǎn)品到各個店面的時間、新鮮度和溫度之類的細(xì)枝末節(jié)。比較下來發(fā)現(xiàn)，自己沒有什么優(yōu)勢，看到最后全是劣勢。后來我想清楚一點，當(dāng)時代在變革，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)注定要改變現(xiàn)在這個世界的時候，最終的贏家一定屬于相信這個變革的人。

互聯(lián)網(wǎng)其實帶來方方面面的變革，包括價值鏈和商業(yè)模式。從此不再有客戶的概念，取而代之的是用戶。用戶跟客戶有什么區(qū)別?客戶買了東西就走，而用戶是持久地和你溝通，他不一定付錢，但你一定要提供給他最好的服務(wù)。通過對價值鏈的創(chuàng)新、延伸，在另外一個地方收到錢，創(chuàng)造另外一批客戶。

對我們而言，單純開店是沒有意義的。如果我們做得跟國內(nèi)很多餐飲機(jī)構(gòu)一樣，收加盟費(fèi)開連鎖店，就沒什么意思了。我們希望把這個業(yè)務(wù)做到西方，甚至全球，我們也正在通過外送服務(wù)、線上訂餐等等途徑來實現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)。未來非實體店的收入一定會超過實體店，實體店重資產(chǎn)模式將逐漸被淘汰，或者大部分被淘汰。

互聯(lián)網(wǎng)在改變商業(yè)模式的同時，也在改變?nèi)藗兊南M(fèi)體驗。一些新技術(shù)的運(yùn)用，將提升外賣體驗。比如我們正在研制一款外賣包裝盒，使食物保鮮度更好。我們會為每臺外賣車置入GPS設(shè)備，讓送餐過程可控。而這一切的創(chuàng)新，都基于讓用戶在最短的時間內(nèi)體驗到最好的餐飲服務(wù)。

之前很多企業(yè)家說互聯(lián)網(wǎng)是一個工具，我聽到這話覺得很揪心，如果一家公司照這個理念去做肯定完了。未來互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跟傳統(tǒng)行業(yè)間的競爭，將不再是商業(yè)模式的競爭，本質(zhì)上，是兩種不同意識形態(tài)的競爭。當(dāng)你認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是水和電，是必不可少的，是你成功的唯一機(jī)會，你才算真正擁有它。互聯(lián)網(wǎng)是一種價值觀，是道與術(shù)，從來都不是一個簡單的工具。

李功福：賣出30萬只豬蹄之后

李功福希望盡快做出自己的品牌，從路邊小店到中餐連鎖，還有很長的路要走。

口述/小蹄大作創(chuàng)始人李功福

賣烤豬蹄算是我的副業(yè)。我的本職工作是中科院電子所助理研究員，主要做軍工方面的研制，偵查雷達(dá)、偵察衛(wèi)星、無人機(jī)都是我們的涉獵范圍。不過很快我會全職出來賣烤豬蹄。現(xiàn)在我覺得，烤豬蹄這門生意可以做到更大，就差一個平臺、一個店，把我的想法和所有的精力都押上，讓它爆發(fā)。最近一段時間，我一直在五道口附近尋找合適的第二家店面，但一店難求。

因為家庭因素，我很早就開始自己賺錢。小時候，媽媽用荷葉把吃剩的豬蹄包起來，類似叫化雞那樣做，味道很好，我一直記得。在成都電子科技大學(xué)讀研期間，我發(fā)現(xiàn)燒烤很受歡迎，女生又特別喜歡豬蹄，但市面上的工藝不是煮就是鹵，沒人用烤的。當(dāng)時學(xué)校后門也有一個賣烤豬蹄的，做法和我想象的完全不同，但銷量很好。那時我想，沒準(zhǔn)按照我的方法來做更有市場。

腌制、鹵、是烤前的必備步驟，否則生豬蹄很難入味。為了學(xué)習(xí)這門技巧，我去燒烤店、鹵肉店打雜，洗碗、掃地，看他們配料。每天偷學(xué)一點，晚上借同學(xué)家的房子再自己調(diào)試。導(dǎo)師和同學(xué)都是我的試驗用戶。經(jīng)過一百多次反復(fù)試驗，口感慢慢定型，大家都說我可以去外邊擺攤了，導(dǎo)師也很支持，給我4000塊啟動資金。那段時間我一個人做，每天早上騎摩托車兩小時到市場進(jìn)貨，100斤豬蹄全靠我自己處理，給豬蹄破殼之后再除毛。

我們學(xué)校在成都也算有名氣，一個成電的研究生在校門口擺地攤，沒少遭到質(zhì)疑，多少雙眼睛看著。常聽到很多家長在我面前議論：我的小孩就在里面上學(xué)，他現(xiàn)在擺地攤，我的孩子以后怎么辦?那時我每天推餐車在校門口賣貨，還要常常躲城管。被城管追過幾次后，我也在想要不要放棄。但既然已經(jīng)出來了，錢又是老師給的，我還沒做成就回去怎么交代。

后來機(jī)緣巧合，我結(jié)識了一名華東理工大學(xué)的學(xué)生，他建議我到上海創(chuàng)業(yè)，并以他的名義申請代理基金。這一下子申請了10萬，等資金到位的時候，已經(jīng)過去了兩個月，不過我還是很高興。因為錢不多，我們當(dāng)時在松江租了一個最偏僻的店鋪。以前我一直堅信酒香不怕巷子深，現(xiàn)在看來是錯的。

我和他說，我們?nèi)ベ€一把，把店面搬到路邊試試。結(jié)果搬出去沒幾天，銷量就直線上漲，不到一個星期賣出1000多只豬蹄。大家慢慢口耳相傳，我們的生意越來越好。后來拍客發(fā)現(xiàn)了我們，把我們的視頻上傳到優(yōu)酷，叫“放棄白領(lǐng)身份去路邊賣烤豬蹄”，一天的點擊量突破40多萬。

接著中央電視臺、東方衛(wèi)視也找過來，那段時間每天都在應(yīng)付這些東西。上海人對吃很挑剔，這一方面促使我們精進(jìn)工藝，一方面為我們奠定了口碑。但20xx年春天，上海出現(xiàn)黃浦江死豬漂流事件和禽流感，人人談豬色變，我們的生意沒法做了。6月我答辯結(jié)束，工作敲定在中科院，就離開上海來到北京。

到中科院大概是我最保守的選擇，如果簽到西安、武漢，我可能會去搞衛(wèi)星和核潛艇，待遇也比北京好。盡管來北京什么都沒有，但還是覺得自己可以闖一闖。入職中科院后，我白天上班，下班就繼續(xù)忙活自己這攤生意。

和以往一樣，我們的豬蹄都是加工好的半成品再去燒烤，我現(xiàn)在考慮盡量不要依靠廚師，盡可能和廚師剝離關(guān)系。只是現(xiàn)在我們的供應(yīng)鏈還不完善，單一店面可以，一旦開始規(guī)模復(fù)制，就要考慮中央廚房或加工、代工廠，這些超出了我們現(xiàn)有的能力。

這幾年，我總共賣出了30萬只豬蹄。如果想賺快錢，也許早就開始就做加盟了，之所以沒走這一步，是因為我想做長久一點。營銷和宣傳手段的運(yùn)用也一樣，如果不是基于產(chǎn)品本身，做宣傳會死得很快，相當(dāng)于空中架樓。不管怎么宣傳，最終還要回歸到產(chǎn)品本身。過度營銷的模式也只有在北京會成功，因為這有數(shù)以百萬計的流動人口，不用考慮二次購買就能盈利，但并不適用其它城市。

我們五道口店面大概三平米，只有三名服務(wù)員。之前還有“小蹄大作”的牌子，但城管覺得我們這個招牌不合格，拆掉了。我也想知道沒有招牌的情況下會對我們營業(yè)有多大影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大家照樣排隊。我們團(tuán)購量很大，在大眾點評是五星店鋪，海淀區(qū)排名第一。

最高峰時，我們每天能賣500只豬蹄。不過我仍想把生意做大一點，這個時代已經(jīng)不能用傳統(tǒng)思維做生意了，現(xiàn)在講究單點突破。阿里巴巴、騰訊都是靠一款產(chǎn)品打品牌，后面做大、做出名氣，什么都能嘗試。一面玻璃一個拳頭打下去，可能不會破，但單點打過去很容易突破，我們也想靠烤豬蹄來打造自己的品牌。有了個人知名度后，再把我的企業(yè)文化給推出去，立一桿旗，吸引有想法的人過來。

之前我擔(dān)心別人抄襲，但現(xiàn)在我的思路已經(jīng)完全不同了。顧客花13塊錢來我這里，他想象中的豬蹄應(yīng)該是怎樣的，我大概可以猜到，不外乎是干凈、味道好。之后我想做的事情是顧客花了13塊錢之后，不僅買到意想之中的東西，還有更多他想不到的，這可能是產(chǎn)品背后的故事或是店里的裝修風(fēng)格。我賣的不僅僅是烤豬蹄。未來我們要抓住大學(xué)生這一塊市場，以后我宣傳或表達(dá)的，一定是能正面影響大學(xué)生靈魂的東西。

烤豬蹄是個沒有壁壘的生意，競爭對手的加入，讓我不得不加快融資和轉(zhuǎn)型的速度。我們有了競爭壓力，每天下班的時間推遲了個把小時。我們現(xiàn)在已經(jīng)有了做其他產(chǎn)品的技術(shù)儲備，只差一個好團(tuán)隊。最近也有投資人找到我，但他們都更看重團(tuán)隊，我們還沒有這方面的搭建。下半年我挖來一位老同學(xué)和我一起創(chuàng)業(yè)，他曾是杭州九陽豆?jié){機(jī)的區(qū)域經(jīng)理。畢竟小吃生命周期有限，受眾群體也是有限，我希望加快步伐，在大浪淘沙前做出自己的品牌，然后轉(zhuǎn)型到快餐。

任牧：三個絲怎樣賣菜

只有真正體驗過產(chǎn)品的用戶才最有價值，通過口碑營銷和極致的用戶體驗，實現(xiàn)線上轉(zhuǎn)化。

口述/青年菜君創(chuàng)始人任牧

解決兩大痛點：配送和損耗

去年，我在逛街的時候，接到陳文的一條短信，說是要做賣菜的項目。接下來，逛街成為空殼，處于興奮中的我一直在和陳文發(fā)短信、打電話聊項目。

因為我認(rèn)為這是一個剛需。尤其是對于北漂多年的我們來說，太了解能吃到一頓家里做的晚飯的不容易了。大部分上班族正常下班就下午五六點，到家快七點了，這時候再去超市排隊買菜，至少需要半個小時，回到家洗菜、切菜，到吃上飯，至少再需要一個小時。這樣吃飯的時候就差不多快九點了。吃完后，還要洗碗、洗鍋，這樣一頓飯就折騰到晚上近十點。因此，大部分上班族都會在外面湊合吃一點，所以路邊的麻辣燙、米線成為上班族最常光顧的地方，即使知道這些食物不健康，還要日復(fù)一日重復(fù)犯錯。

看到了這個剛需，我們又去市場上調(diào)研。我們的目標(biāo)客戶是20-35歲的上班族，這個群體實在是太大了，北京2500萬人口，目標(biāo)客戶即使只占到十分之一，也有幾百萬。而每個人每天的晚餐最少在15元左右，這就是每天幾千萬的大生意，市場容量足夠大，又是足夠強(qiáng)的剛需。20xx年9月份，我們正式確定做這個項目。在這過程中，我們經(jīng)歷了無數(shù)次爭論，才最終確定了一條主要思路。

因為是生鮮的生意，歷史證明已經(jīng)有無數(shù)的人栽在了這個上面，所以，我們盡量要在規(guī)避別人栽跟頭原因的路徑模式下進(jìn)行操作。

前一天網(wǎng)上下單，第二天線下自提取菜，這種模式不僅能降低我們的庫存損耗成本，而且給了我們充足的時間準(zhǔn)備原材料，解決了傳統(tǒng)生鮮的兩大痛點：一個是配送問題，一個是損耗問題。接下來就是先確定自提店面的選址作為試點，先滿足一部分定向用戶的需求。我們選擇在了回龍觀地鐵口這個位置，這里是大量上班族的聚集點，有很多從事互聯(lián)網(wǎng)、IT方面工作的北漂族，而且最好的地方是，回龍觀只有一個出站口。陳文就住在這個地鐵站附近，因此對這里很熟悉，即使如此我和他也在這里測過具體的客流量，晚高峰5萬人以上，并且計算過從地鐵站出來，去青年菜君取一份菜所需要的時間，不超過3分鐘。我們店面的營業(yè)時間是下午4點半到晚上8點半，在這期間，網(wǎng)上訂單用戶下了地鐵不需要排隊，拎起屬于他的菜就可以走。我們所有的菜都已經(jīng)切放整齊的碼在盒子里，既好看，又衛(wèi)生，同時方便快捷。

良心品質(zhì)一直是我們奉行的原則，通過與精心挑選的供應(yīng)商合作采購原材料，青年菜君保證了菜品的質(zhì)量。20xx年3月份第一家回龍觀地鐵口店正式營業(yè)，只用了一個多月的時間，我們就實現(xiàn)了這家店面的盈虧平衡，并且獲得了創(chuàng)業(yè)工場麥剛的天使，以及梅花天使創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人吳世春、九合創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人王嘯聯(lián)合投資的1,000萬元pre-A輪投資。

獲取第一批種子用戶，線下向線上導(dǎo)流

雖然我們采用的是線上下單，線下取菜，但是第一批種子用戶，實際上是在線下積累的。剛起步的階段，我們認(rèn)為只有真正體驗過我們產(chǎn)品的用戶才是最有價值的用戶，通過口碑營銷和極致的用戶體驗，去實現(xiàn)線上轉(zhuǎn)化。

將線下用戶引導(dǎo)到線上我們采用了以下幾個方法。

首先，線下青年菜君自提店面也可購買，但是線上購買的價格更加優(yōu)惠。對于用戶來講，這個絕對是有效激勵。

其次，線上的菜式更加多樣、豐富。有些用戶連續(xù)幾天在店面現(xiàn)場購買，可能都會發(fā)現(xiàn)自己想吃的菜已經(jīng)被賣光了，但是在網(wǎng)上提前一天下單，就會非常有保證。

第三，即使是在線下買菜的用戶，也會慢慢轉(zhuǎn)移到線上去。通過關(guān)注微信公共賬號，在公共賬號上輸入所購買的菜品，彈出菜譜和操作流程。按照微信上的菜譜去做菜，讓很多不會做菜的新手，長進(jìn)了廚藝。

此外，通過關(guān)注微信賬號，在我們的菜君社區(qū)里可以發(fā)表自己的意見。根據(jù)用戶意見，我們會持續(xù)改良我們的產(chǎn)品。比如說以前我們做西紅柿炒雞蛋，從來都沒有加番茄醬的習(xí)慣，后來，一個用戶留言說，這個菜加上番茄醬更好吃。看到留言后，我們在當(dāng)天下午的創(chuàng)意菜“西紅柿火龍果炒雞蛋”里就增加了一味調(diào)料番茄醬。此外，用戶還可以將自己喜歡的菜式留言給我們，由我們對菜品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

通過給用戶提供高質(zhì)量的貼心服務(wù)，我們的第一批種子用戶積累起來了。每周，一個典型用戶的購買頻率會在2-3次。我們的菜品單價在10-15元左右，比如一份杏鮑菇炒五花肉才18元，一大份蔬菜沙拉才10元。比小餐館還便宜。

發(fā)力中央廚房、自建物流，走進(jìn)社區(qū)，打造護(hù)城河

從一開始，我們的定位就絕不是賣菜那樣簡單。通過O2O模式，目的是更好的為用戶服務(wù)，同時我們最看重的是要打造自己的品牌。

生鮮電商的可替代模式太多了，就產(chǎn)品來講，半成品菜沒有什么核心競爭力，非常容易被復(fù)制，我們現(xiàn)在最大的危機(jī)就是感覺走得太慢。青年菜君現(xiàn)在只能輻射到回龍觀周邊幾個地鐵站的人口，影響力有限。接下來我們會在北京挑選15個左右的地鐵站口進(jìn)行模式復(fù)制。將人口覆蓋面擴(kuò)大。當(dāng)然，地鐵口的選址還是根據(jù)居住用戶量大，北漂集中的地區(qū)，類似回龍觀、天通苑、通州這樣的地方。

但是問題接著出來了，如果覆蓋北京這么大范圍的面積，我們就需要自建中央廚房，需要搭建自己的物流。食品、生鮮和其他行業(yè)不同，物流太重要了，第三方物流不能保證絕對質(zhì)量安全，同時，建物流是一個前期投入巨大，但是后期成本不斷降低的事情，采用第三方物流每次成本都很高。

為了完成整個公司架構(gòu)更系統(tǒng)的升級，我們目前團(tuán)隊又加入了好幾位虎將大咖，其中一位做過十幾年的五星級酒店行政總廚，當(dāng)過好幾屆國際廚藝大賽的評委。由他牽頭負(fù)責(zé)中央廚房事宜;還有一位某國際物流公司的前物流總監(jiān)(姓名不方便透露)負(fù)責(zé)公司物流搭建。下這么大功夫，都是我們想要做大、做強(qiáng)的決心。

此外，除了中央廚房升級改造、物流的規(guī)劃建立，從真正服務(wù)用戶角度來講，地鐵口到用戶的家還是有一定距離，這是要改進(jìn)的，因此我們有一個青年菜君進(jìn)社區(qū)的計劃。并且已經(jīng)在回龍觀進(jìn)行了2個試點，用戶可以在網(wǎng)站下單時，直接選擇在家門口的自提點取菜。

目前，我們最大的危機(jī)，就是覺得速度慢，還想再快一點。不過對于一個初創(chuàng)公司，我們的模式越來越重，這需要我們每一步都謹(jǐn)慎小心。我相信，隨著團(tuán)隊的強(qiáng)大以及正常現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)，我們可以將這個模式做好。

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