楊元慶，從2001年開始成為聯想集團總裁兼CEO，楊元慶領導聯想成功進行了“Lenovo”品牌的塑造、收購IBM-PC部門，聯想的國際化步伐也走得更快。2008年被《財富》中文版評為“2007年度中國商人”，成為第十一屆全國政協委員。2009年2月5日，隨著柳傳志重回聯想集團董事長職位，楊元慶重歸CEO職位。福布斯發布“2011年中國上市公司CEO薪酬排行榜”，楊元慶以7872萬元的年薪名列H股非國有上市公司第一名。2011年11月2日，聯想集團宣布楊元慶將接任柳傳志成為聯想集團董事長。
1、我現在很在乎。我現在認為，有一定規模的企業，是需要一個品牌戰略的。而且需要每一個員工都對品牌有一個更深的理解。
2、要做為成功的人，要有三個要素。第一，要有志向，做人要正派，這是一個人要成為大樹前埋下的根，根正才苗紅；第二就是韌性，這是樹的枝干；最后是要有學習精神，這是樹的葉子，不斷吸收養分，才能變得旺盛。
3、我想這是一個更具挑戰性的目標，10年的時間，世界十大品牌，這事我們當然有這個愿望有這個理想，但事情還得一步步做，目標設定還得切合實際。我想在十年的時間，大概我們首先能夠讓我們的營業規模達到一個世界大企業的規模，爭取在世界500強有我們的一席之地，在全球更具品牌影響力，大概這個是我們現在可以想象，可以去想象的一個目標。
4、我的確是從來沒有像今天這樣更加理解到超越的意義，說到超越的意義。我們的發展經歷了三個階段。90年以前我們走的是以貿易為主的路子。90年到2000年自有品牌的路子，可以說是付出了非常艱辛的努力，也成功地走出來了，在和國際品牌之間的較量中殺出一條血路。我們也給自己設定從2001年到2011年的10年目標，不是用10年的時間希望能夠使聯想的規模上升到國際大企業的一個規模，大概起碼要到100億美元左右的一個規模。
5、原來的聯想就很追求Performance Driven。我們認為，一個企業要成功，就必須說到做到，但是要說到做到，聯想對這個要求的很精準，連訂定目標都要求是科學與合理的。我現在主張，你說到就要可以做到，只達成99%，都不算達成目標。
6、文化要融合，必須要從讓大家互相碰撞開始，你要了解差異前，先要發現差異，然后才能決定哪個是正確的方向，大家看到對的方向后，才能認真執行下去。
7、我的志向里，就是聯想能成長為國際品牌，所以我也要從一個本地化的人才，成長為國際視野的人才。若你有志向，你就會有學習動力，但還得要有韌性，不能碰到難纏就回頭。
8、我一直跟我同事說，要做為成功的人，要有三個要素。第一，要有志向，做人要正派，這是一個人要成為大樹前埋下的根，根正才苗紅；第二就是韌性，這是樹的枝干；最后是要有學習精神，這是樹的葉子，不斷吸收養分，才能變得旺盛。
9、聯想的業務模式可以贏，我認為是比較有特色?，F在大多數都是用一種模式Cover（覆蓋）所有客戶，如戴爾只做直銷，但是聯想是依照用戶的購買習慣去設計模式，我們有兩種模式：一個是關系型客戶，一個是交易型客戶，聯想針對不同客戶，采取不同業務模式。關系型客戶通常是大企業，希望穩定，按照訂單交貨。交易型客戶多是中小企業與一般消費者，他們對產品需求時尚，追求新技術與好的設計，生產方式是大量生產。我們是按照客戶不同類別來設計，涵蓋的層面最廣。
10、當有人問“聯想現在等于是把中國成功的業務模式復制到全球，如果模式失敗，你覺得可能是什么理由”時，楊元慶回答道“我不相信會不成功。不成功就是聯想不成功。不會是Model（模式）不成功。”
11、你有了這個規范以后，是不是就代表了你這個品牌就很清晰了呢？也不一定。品牌是做出來的，而不是說出來的。所以這里邊既要說，但是更重要的是做。是必須把企業對品牌的理解，要體現在每一個員工的行動里，每一個具體的行動。品牌理念要無處不在，在聯想，在你的服務環境，你的生產制造的質量控制環境，甚至是后期每一個環境，都要體現怎么樣詮釋我們的這些品牌內涵。
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