三十年前，一位叫王國洲的先生，在臺灣帶著4個店員開了一家眼鏡店；
三十年后，這家叫做寶島的眼鏡店已經成了世界上最大的華人眼鏡連鎖集團；
父親王國洲的目標是把寶島建成亞洲最大的眼鏡團隊；兒子王智民的目標是建立最有競爭力的公司。寶島眼鏡的經歷不但講述了父輩的創業史，也講述了子一輩的成長史。
今天，我們要講述的是王智民在大陸創業的故事。他的故事告訴我們：就算你有優厚的先天條件，還是要經過艱苦的努力才能成功。在好的條件下創業比白手起家更難，一個白手起家的創業者很容易得到共鳴，因為大家都看到了從一窮二白到一個王國的建立。但另一種創業也值得欽佩，那就是成功者后代的創業史，他們本可以享受榮華富貴，但是卻選擇了努力奮斗，這需要極大的勇氣。因為，他們成功了，少有人喝彩，大家會認為是理所當然之事，但失敗了，就會被人嘲笑。所以，這樣的創業者，我們也沒有理由不佩服。
從王智民的著裝上看，他顯然還停留在廈門的溫暖中，剛從廈門“飛”到北京的他仍然穿著薄薄的襯衣。這或許就是一個在全國擁有158家連鎖店的老板的特征，不同城市之間的穿梭很容易使人忘掉季節。
王智民目前是寶島眼鏡集團的執行董事，負責寶島眼鏡在大陸業務的開展。1997年他首先在武漢開設了寶島眼鏡首家大陸分店，隨后逐步向全國推進。目前，寶島眼鏡在大陸已經擁有了158家連鎖分店，經過8年的時間，王智民在中國眼鏡零售業中穩定地打下了一片江山。
今天的王智民對寶島眼鏡有一個雄心勃勃的計劃：到2010年前在祖國大陸開設超過3000家連鎖店。這個令人難以置信的計劃，讓記者心中疑惑不已；企業要達到如此規模，且不說所需要的其他能力，單就“怎么管”這一項來說，就是個大難題了。但是，當我們了解了此前8年王智民的打拼經歷，這種擔心仿佛就顯得有些多余了。
20%的突破
王智民在大陸的創業，最大的難題是怎么管。
大家都知道，對于一個連鎖企業來說，最重要的就是管理。因為連鎖企業的優勢是管理，劣勢也是管理，說優勢是因為成功的模式可以復制；說是劣勢，則是因為要想突破會十分困難。“在進入大陸之前，寶島眼鏡在臺灣就已經有了很成功的模式，然而到了大陸，舊模式沒有辦法適應新環境，改變跟初創業一樣難，或者說更難，因為前面已經有了模式，要跳出來不是件容易的事。”王智民說。
寶島眼鏡在臺灣也算是眼鏡行業的龍頭企業，經過王智民的父親王國洲先生幾十年的苦心經營，無論是從集團管理還是店面經營，甚至人事培訓等方面都已經有了很成熟的經驗，但是，這些經驗模式拿到大陸市場上卻未必全都奏效。畢竟，大陸地域的遼闊、消費的差異甚至開放的'程度與臺灣都有很大差別。為了尋找一個突破口，王智民決定在武漢、天津、廈門各開一家眼鏡店，也就是在華中、華北、華南各建立一個試點。
談起最初的創業和變革，王智民坦言過程的“痛苦”：“最讓人頭疼的是在人事培訓方面，1997年我們之所以選擇天津作為華北區試點，是因為天津醫科大學有一個專門的視光學系，我們可以招到合適的專業人才，可是這一點專業人才遠遠不夠，我們必須自己建立一套培訓體系。”
臺灣的醫學院早已有了專門的視光學系，所以在“舊寶島模式”中并不需要企業自己來培養專業人才。而在大陸卻不同，重新建立一套培訓體系花費了寶島眼鏡大量的人力物力。對每個新進的員工，寶島都要花相當的一段時間對其進行專業培訓，合格后才能上崗。可是由于國內眼鏡行業缺乏嚴格的市場準入制度，行業規章制度顯得比較混亂，再加上眼鏡行業信息不對稱，也就是說除非是專業人員，否則普通顧客很難憑自己的經驗來判斷眼鏡的好壞。這種情況使得市場魚龍混雜，而寶島堅持花力氣培養專業人才的做法在當時顯得成本就太高了。
王智民在這一點上相當堅持，始終秉承著父輩創業時“用專業的心，做專業的事”的理念，即使把大部分精力都花在培訓上也在所不惜。時至今日，當眼鏡行業慢慢規范起來的時候，當很多不正規的眼鏡店相繼因為人才缺乏而退出市場的時候，寶島眼鏡的后勁就顯現出來了。
要說王智民現在做的最多也是最樂于做的事情就是“培養總經理”，他把這種培訓戲稱為“撫養小孩”，確切地說是“養保姆”，他的目標是培養出能夠接替自己的合格的總經理。每年的6月和11月，王智民要集中開兩次培訓班，傳授寶島多年積累的管理經驗和自己在美國讀MBA的心得。這種努力已經開始有了效果，如今公司80%的重點城市連鎖店經理都是最近兩年成長起來的新秀。
經過幾年的不斷摸索，王智民終于在舊寶島模式的基礎上建立起了自己的一套新寶島模式：“在國內考察我發現，國內的市場地區性差異實在是太大了，不僅僅是南方市場和北方市場的消費習慣的差異，還有更多的是地方行政策的差異。所以，現在我們的管理模式基本上80%已經是成型的，但是另外的20%永遠沒辦法突破。因為每到一個新的城市，就必須在原有的管理基礎上作20%的改動來適應當地的市場環境，這20%永遠是不可預知的，也是必須要重新學習的。這是幾年來寶島眼睛在國內發展所總結出來的經驗。”
熱門專題：