閱歷過兩次繁重的失敗，諸葛風（化名）又回到了他最熟習的計算機軟件開發(fā)范圍，末尾了他的第三次創(chuàng)業(yè)。屢敗屢戰(zhàn)的諸葛風時辰都在仔細地總結閱歷經驗，他在博客中慨嘆：“年少時沒有培育起商業(yè)思想，創(chuàng)業(yè)實際中肯定要付出更大本錢。從技術、管理轉型到業(yè)務，一路付出的本錢過高，占用了大半的妥協時間。”雖然創(chuàng)業(yè)失敗需求自己買單，但是他不時覺得失敗的閱歷是一筆龐大的財富。
第一次失?。鹤杂X貪大求規(guī)模
2004年，諸葛風在福建省漳浦縣末尾了初次創(chuàng)業(yè)，他創(chuàng)立的尚遠計算機公司主要運營電腦硬件和攢機。創(chuàng)業(yè)之初，他就試圖在氣勢上壓倒競爭對手，二話不說租下了兩個店面，營業(yè)面積到達100多平方米，是競爭對手的3倍多，在規(guī)模上做到了縣城第一。
諸葛風覺得，自己有技術優(yōu)勢，又有興旺地域的市場閱歷，再輔以優(yōu)質的效勞，一定能逾越對手，所以要做到外地第一，就得在門面上下時間。為了追求美麗大氣，諸葛風花了1700元買來一張龐大的前臺辦公桌，用2000元裝修了玻璃背景墻。后來的理想證明，在政府、企業(yè)、團體三類客戶中，諸葛風的競爭對手擁有著較強的人脈，在政府推銷上占有很大優(yōu)勢。而團體客戶看到這么豪華的裝修，基本不敢登門，以為這里的商品價錢會更“宰人”，“這就像一個賣牛肉面的小店老板開著奔馳做生意，他人一定以為他在牟取暴利，其實，我們店的利潤還不到10%。”諸葛風說。
更大的效果出如今了股西方面。為了讓公司更具規(guī)模，諸葛風在已有兩個股東的基礎上，又找來了第三個股東。3個股東心不齊，招致了很多效果的出現。比如一個股東的執(zhí)行力偏弱，另一個股東居然在公司運營到3個月時，私自調用了3萬元資金，形成公司資金鏈斷裂。維持了一段時間之后，公司不得已遷址到一個面積較小的二層樓里，前臺辦公桌也以200元的低價賣了廢品。
“一年半時間，每個月都在盈虧的平衡點上下徘徊，公司處在半死不活的形態(tài)。”諸葛風回想說，公司的毛利在15%~20%之間，每個月的凈利只要兩三千元，一年僅賺了1萬多元。
除了貪大追求規(guī)模外，諸葛風以為自己現在還犯了兩個錯誤，“一是前期調研缺乏，二是運營中沒有合理地分配資金，招致現金流變庫存”。在創(chuàng)業(yè)預備階段，諸葛風只是聽說漳浦縣將要樹立一個2萬噸的港口，他就決議了要開公司，并沒有實地調研，其實整個漳浦縣城只要50多家企業(yè)，一些企業(yè)每月發(fā)作的IT費用甚至不到300元，“事先也沒有思索港口的樹立、配套的市場開發(fā)，遠非一朝一夕之事”。還有推銷的失誤，諸葛風從廣東推銷來一批辦公耗材，回來后才發(fā)現墨盒、打印機等基本無法婚配，只好放入倉庫。
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2005年，諸葛風保管了電腦公司的股份，獨自離開廈門尋覓時機。這時，職場培訓的浪潮正在興起，24歲的諸葛風在一所培訓學校當起了業(yè)務員，工資每月1500元。
龐大的客戶市場讓諸葛風和另外兩個年輕的業(yè)務員心潮澎湃，老板混亂的管理思緒更是讓他們有了摩拳擦掌的創(chuàng)業(yè)激動。正在此時，漳浦縣傳來另外兩個股東撤資的音訊，諸葛風決議再嘗試一次。
第二次創(chuàng)業(yè)讓諸葛風很興奮，他覺得最難得的是3個團隊成員構成了才干上的互補：“女同事是一名銷售型人才，具有永不氣餒的肉體；男同事具有很強的條理性，任何事情到他手上都變得有條不紊，他甚至可以直接走上講臺當培訓師；我有一定的管理閱歷，可以擔任和客戶做業(yè)務前期的剖析談判。”諸葛風以為，和冤家協作創(chuàng)業(yè)失敗率高的最主要緣由就是彼此的互補性缺乏。
但是，他們興辦的培訓學校在推向市場后僅堅持了10個月，做成兩單生意后便開張了。“團隊缺少中心指導者、外部爭論過多是創(chuàng)業(yè)中致命的效果。”諸葛風以為，開展初期的中小企業(yè)一定要有一個強勢的指導者，否則即使才干互補，也會糜費很多時間本錢。
培訓市場的中心競爭力是整合資源的才干，而諸葛風的創(chuàng)業(yè)團隊事先在整合講師、開掘客戶兩個方面都沒有做好。比起之前的培訓學校，講師的水平又只能算末流，意向性的客戶也沒有盡量爭取到，最后的結果就只要失敗。讓諸葛風覺得惋惜的是，雖然3團體在互補性上大大逾越了第一次創(chuàng)業(yè)，但他們沒有可以堅持渡過轉型期。
第三次創(chuàng)業(yè)：繼續(xù)總結閱歷經驗
2007年，諸葛風離開一家商超公司開發(fā)POS系統。原本搞技術研發(fā)的諸葛風自動請纓去公司的廣州辦事處任務，一年時間，廣州辦事處就取代了廈門辦事處的主導位置。“事先的狀況下，原本我寧愿做一枚棋子，而不是領頭羊，當然前提是老板要給一顆定心丸。”諸葛風屢次訊問自己的未來開展，老板都沒有明白表態(tài)。最后，老板行動許愿重新分配利潤，諸葛風興奮之余疏忽了簽署書面合同，第二年年終，老板就“變卦”了。
“分開的時分，老板像仇人一樣地看我。但是我一直以為，在中國做市場，就要學會與人分享。”諸葛風說，后來不論是選擇協作，還是獨自運作，他決議要完成他人利益的最大化。“我曾容許這個老板，和睦他成為競爭對手。”回歸本行的第三次創(chuàng)業(yè)，“做什么”一度讓諸葛風墮入矛盾當中，最后，他選擇了開發(fā)收銀系統。
收銀系統的開發(fā)也并非壞事多磨，2008年10月，公司預備著手研發(fā)相關產品，諸葛風請一個相識多年、在高校任職的冤家停止研發(fā)，并談好了條件，預付了訂金。可是直到如今，原定9個月內完成的產品只要一個設計框架。
“他不時地推翻重構，不時在尋覓新的技術參與，而我對設計的等候過高，沒有合理地掌控研發(fā)周期”，在諸葛風看來，雙方的創(chuàng)業(yè)熱情并不對等，冤家習氣了高校的緩慢節(jié)拍，而他更強調企業(yè)的執(zhí)行力。他覺得自己第三次創(chuàng)業(yè)的路還很長。
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